Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.

Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%).

В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально "пробивают" необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%).

Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал.

Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний.



Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к "краже" персонала у конкурентов.



Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность "нарваться" на "засланного казачка".



Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально "пробивали" нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых.



Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов.



Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну.



Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал.

Вопрос:
"Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?"

Некоторые комментарии респондентов:

"Не всегда вливались в корпоративную культуру".

"Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом".

"Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты".

"Был неэффективен в рамках нашей компании".

"Не вписывались по культуре и ценностям".

"Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются 'летуны', которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация".

"На этапе предложения некоторые "отваливаются", т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами".

"Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате".

"Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру".

"Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента".

"Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте".

"Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании".

"Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства".

"Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну".

"Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы".

"Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы".

"Устраивались и 'сливали' информацию в свою компанию, т.е., по сути, были 'засланными казачками'".

"Быстро покидали компанию".

"У специалиста не получилось работать в более 'беспокойных' условиях".