Автор: Инна Можайская, генеральный директор "Можайская и партнеры"

Ситуация:
Небольшая компания специализируется на обслуживании офисной техники (настройка локальных сетей, ремонт компьютеров, обслуживание 1С). В фирме несколько сотрудников, выезжающих к клиентам: один очень хороший специалист, который решает самые серьезные проблемы, и несколько специалистов послабее.
Руководитель ценит своего ведущего специалиста, платит ему хорошую зарплату, дает возможность повышать квалификацию. Но специалиста переманивает крупная фирма, пообещав удвоить зарплату. Руководитель не в силах "перебить ставки" и вынужден отпустить специалиста.


Как можно было бы, если не удержать насовсем, то хотя бы отсрочить уход специалиста?

Удержать сотрудника можно лишь на определенном этапе ваших отношений. А именно на том, когда он еще не принял решение уйти из компании. Нанимая его на работу, вы наверняка сканировали его систему ценностей и мотивацию. Почему именно он пришел к вам? За высокой зарплатой, должностью, новым опытом, одобрением его труда? Если вы готовы предложить ему то, что нужно кандидату в обмен на его труд, ваши отношения "работодатель – сотрудник" будут стабильными. Если он последовательно реализовал свои потребности и нащупал потолок своего развития в вашей компании, удержать его невозможно. Например, сотрудник хотел получить новый опыт, статус руководителя. Проработав какое-то время в компании, он вырос до желаемой должности и понял, что выше – только собственник… В этом случае он однозначно решит осваивать новые горизонты профессионального развития и потянется к новому работодателю.

В моей практике были различные случаи как состоявшихся, так и не состоявшихся уходов ключевых сотрудников. Человек оставался, когда ему предлагали именно то, что он хотел получить – должность, эксклюзивные условия сотрудничества и т.д. А однажды я была несказанно рада уходу "звезды" – личности яркой, с высоким энергетическим потенциалом, требующей к себе сверхвнимания. Плюсом стало то, что с уходом этого человека компания обрела гармонию и рабочее настроение. А те, кто остался, получили дополнительный стимул – занять место ключевого сотрудника и стать "звездой".


Что делать руководителю, чтобы уход специалиста был наименее болезненным?

1. Бизнес-процессы должны быть четкими и отлаженными, чтобы цепочка рабочего процесса оставалась целостной, даже если сотрудник покидает компанию.

2. Не замыкайте всю жизненно важную информацию на одном человеке. Его интеллектуальный труд должен стать достоянием всей компании.

Не раскручивайте "звезд". Во внешней коммуникации, то есть во взаимоотношениях с клиентами, позиционирование услуги должно идти от имени компании, а не от "звезды". Очень часто фирмы, создающие или поддерживающие персональный бренд сотрудника, страдают после его ухода. За "раскрученным" профессионалом уходят и сотрудники, и клиенты.