Журнал "Бизнес Энтропия" > Исследования, обзоры > Как переманить сотрудника у конкурента?
Как переманить сотрудника у конкурента? |
Служба исследований компании HeadHunter выяснила, что более половины опрошенных компаний прибегали к переманиванию сотрудников у конкурентов. Если для 41% это были единичные случаи, то для 23% – норма.
Чаще всего такие организации руководствуются весьма безобидной целью – заполучить высококлассного специалиста (95%), однако есть и такие, кто затевают все это ради разведывания коммерческой тайны (1%) или просто хотят лишить соперника ключевого сотрудника (3%). В большинстве случаев работодатели выходят на персонал конкурентов через контакты профессионального сообщества (52%), 46% специально "пробивают" необходимых людей на сайтах по поиску работы, а 39% получают информацию у друзей и знакомых. Подкупить таких сотрудников удается более высокой зарплатой (68%), новой интересной должностью (65%) и любопытным функционалом (59%). Вместе с тем, переманив сотрудника и оформив его как своего собственного, многие компании понимают, что сделали ставку не на того (20%). По словам работодателей, работники, пришедшие из стана конкурентов, не всегда оправдывают тех средств, которые на них потрачены. Они сложно адаптируются к новым условиям, пытаясь перенести модель работы на предыдущему месте, к тому же не всегда показывают себя эффективными. В некоторых случаях хэдхантинг заканчивался для компании утечкой конфиденциальной информации, потому что новый сотрудник оказывался не тем, за кого себя выдавал. Опрос проводился Службой исследований компании HeadHunter 16-21 августа 2012 г. среди 386 представителей компаний. Переманивание персонала – практика, не чуждая большинству российских компаний. 23% опрошенных отметили, что хэдхантинг для них является привычным делом, а для 41% это были единичные случаи. Примерно треть опрошенных (36%) никогда не прибегала к "краже" персонала у конкурентов. Примечательно, что большинство тех, кто никогда не пытался переманить сотрудников конкурентов, потенциально такую возможность допускают (86%). Те, кто выступают против (7%), выдвигают аргумент, что это неэтично, к тому же всегда есть вероятность "нарваться" на "засланного казачка". Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально "пробивали" нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых. Более высокие зарплаты (68%), новые интересные должности (65%) и функционал (59%) – вот что в первую очередь позволяет перекупить сотрудников у конкурентов. Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну. Каждая пятая компания, переманивающая сотрудников конкурентов, сталкивалась с проблемами при работе с ними. Работодатели признаются, что чаще всего эти работники не оправдывают тех средств, которые на них потрачены, показывают себя неэффективными и к тому же очень сложно адаптируются. Привыкнув к схеме работы на прежнем месте, они с трудом перестраиваются на новый тип взаимодействия, тяжело включаются в корпоративную культуру. В некоторых случаях переманивание специалиста заканчивалось для компании утечкой конфиденциальной информации, поскольку он оказывался не тем, за кого себя выдавал. Вопрос: "Были ли в процессе работы с сотрудниками из конкурирующих компаний проблемы?" Некоторые комментарии респондентов: "Не всегда вливались в корпоративную культуру". "Продолжали негласное сотрудничество с компанией-конкурентом". "Слишком высокие ожидания собственника от нового сотрудника; сотрудник не оправдал надежд, несмотря на заоблачные затраты". "Был неэффективен в рамках нашей компании". "Не вписывались по культуре и ценностям". "Быстро покидали компанию. Обычно на хэдхантинг откликаются 'летуны', которых сложно удержать соцпакетами; непонятна их мотивация". "На этапе предложения некоторые "отваливаются", т.к. мы мотивируем задачами, а не деньгами". "Звездность проявлялась в основном в материальных притязаниях, а не в показанном результате". "Не вписались в коллектив, не приняли другую корпоративную культуру". "Не всегда такие сотрудники столь же эффективны в новой культуре. Порой их достоинства преувеличены. Зачастую новый работодатель не способен создать такие же условия, как те, в которых сотрудник был успешен у конкурента". "Не справился с более высокой должностью. Был понижен до той же должности, которую занимал в компании-конкуренте". "Неэффективны, трудно адаптировались к специфике нашей компании". "Ищут сравнения с предыдущим работодателем, замечают несовершенства". "Сотрудник выдал нашу коммерческую тайну". "Низкая эффективность в период адаптации из-за различий в бизнес-процессах и системах работы". "Зачастую пытались работать по правилам, установленным на прежнем месте работы". "Устраивались и 'сливали' информацию в свою компанию, т.е., по сути, были 'засланными казачками'". "Быстро покидали компанию". "У специалиста не получилось работать в более 'беспокойных' условиях". Вернуться назад |