Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.

Меня часто спрашивают, в чем отличие топ-менеджера от руководителя среднего звена? Как стать топ-менеджером? Достаточно ли для этого просто терпеливо ждать, когда освободится место наверху и "высочайшим повелением" получить очередную звездочку на погоны или есть другие способы? Отвечая на этот вопрос, придется затронуть целый комплекс управленческих вопросов, которые без своевременного ответа превращаются в управленческие проблемы.


Эффективность топ-менеджера определяется структурой его компании

Первый управленческий вопрос: мы рассматриваем здоровую структуру, или же она в легкой или тяжелой степени больна? Если мы будем рассматривать здоровую структуру, то столкнемся с тем, что она хочет жить. А если структура хочет жить, то зачастую даже собственник (не говоря уж о наемном менеджере) данной структуры этому помешать не может. Подход "я тебя породил, я тебя и убью" работает далеко не всегда. Так вот, если структура хочет выжить, то ключевые позиции в такой структуре будут занимать люди, наиболее способствующие ее выживанию, и "медицина здесь бессильна".

Конечно, можно спросить: почему же мы говорим о структуре как о некой одушевленной сущности, разве бизнес – это не бездушный механизм по зарабатыванию денег, разве не является он неким конструктом, выполненным вначале в чертежах по моделям, взятым из умных книг и маркетинговых исследований, а потом в натуральную величину? Наверное, если бы мы жили в начале двадцатого века и читали современные тому времени работы по менеджменту, то именно так мы бы к бизнесу и относились. Но поскольку живем мы уже в веке 21-м и можем опираться не только на многочисленные теории, но и на результаты собственных исследований в ходе выполнения управленческих консалтинговых проектов ответ будет: нет, бизнес-организация не является бездушным механизмом.

Более того, даже рассмотрение бизнеса как отдельной живой единицы с единым разумом – есть упрощение, которое не всегда позволяет нам адекватно оперировать теми задачами, которые мы перед собой ставим, например, возникающими при проведении серьезных организационных изменений. Для решения подобных задач нам придется оперировать более сложными моделями, в которых организация становится мультиразумной социальной системой. И, кстати, мы не будем новаторами в применении данного подхода, так как еще в далеких XV-XVI веках подобную модель использовал в своих наставлениях Николо Маккиавели.

Но вернемся к топ-менеджерам и их роли в выживании бизнеса. Казалось бы: человек, имеющий власть, может сделать в компании что угодно. Этому учит нас бизнес-литература, этому учит нас кино-индустрия. Герой-одиночка всегда побеждает, роль личности в истории главенствует, о них – великих управленцах и полководцах – рассказывают писатели, о них снимают фильмы: об их становлении, трудном пути и личной жизни. Наполеон или Ли Яккока – достаточно стать таким, как они, а компании достаточно найти или воспитать супер-менеджера (у которого есть 7 или 8 или даже 9 навыков высокоэффективных людей) – и уж он-то сумеет все перевернуть и сделать по другому. Но если роль человека или даже так – Человека (Личности) так велика и он способен настолько сильно влиять на систему, то не забываем ли мы о том, что и система очень сильно может влиять на человека? А если так, то всегда ли выборы и управленческие решения такого человека продиктованы исключительно его личным пониманием пользы для системы? Наверное, не всегда, наверное, есть еще и влияние той самой мультиразумной социальной системы, через призму которой мы смотрим на бизнес-организацию.

Вот мы и подошли к первому выводу: если система хочет выжить, то она будет влиять на внутренние процессы через людей, обладающих властью в данной системе, то есть топ-менеджеров, и, следовательно, одним из ключевых навыков топ-менеджера будет улавливать эти сигналы и откликаться на них, становясь инструментом, функцией, повышающей выживаемость системы. Это, кстати, верно и для других уровней управления: если руководитель среднего уровня лучше чувствует, чего хочет структура, чем руководитель более высокого уровня управления, и готов принять на себя ответственность за исполнение данных функций, то вскоре он получит в свои руки власть и ресурсы.


Отчего зависит выживание системы?

Выживание системы зачастую зависит от скорости и качества приспособления к изменениям в окружающей среде или умения адаптировать эту среду для собственного выживания. И то, и другое невозможно без постоянной перебалансировки и изменения внутренних процессов. По сути, у топ-менеджера есть две ключевые задачи:
• поддержание текущего состояния системы (что требует усилий и дополнительной энергии в силу нарастающей энтропии и, кстати, развеивает миф о существовании идеальной самоподдерживающейся структуры);
• изменение текущего состояния системы (что требует еще больших усилий и энергии в силу наличия инерции и сопротивления переменам среди людей).

Чего боится обычный человек больше всего?

Человек больше всего боится изменений, хаоса, перемен, неизвестного. (Не верите – честно напишите 20 свободных ассоциаций к слову ПОРЯДОК, и 20 к слову ХАОС и посчитайте, сколько из них в первом и во втором случае будут связаны с положительными эмоциями и сколько с отрицательными). А если мы чего-то боимся, мы стремимся этого избегать, осознанно или неосознанно, стремимся уменьшить количество ХАОСА в работе и в жизни. Однако для любого живого существа и для любой социальной системы изменения – есть жизнь, а длительный покой – есть смерть и если мы перекрываем дорогу изменениям в системе – она начинает болеть и умирает.


Функции топ-менеджера

Функции топ-менеджера – не только улавливать, какие изменения нужны системе для выживания, не только становиться инициатором этих изменений, но и реализовывать эти изменения, используя власть и ресурсы, которые находятся в его руках для преодоления социальной инерции людей, находящихся в структуре. А как писал еще Маккиавели "нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новими". Кстати, очень легко понять, насколько успешно топ-менеджмент компании справляется с этой задачей: если компания жива – значит, пока справляется. А дальше возникает вопрос долгосрочности этого эффекта в условиях конкуренции за ограниченный набор ресурсов – доли рынка, денег, людей.

Таким образом, второй важный пласт компетенций топ-мененджера – поддержание и изменение текущего состояния бизнес-системы. Это предполагает взаимодействие со следующими аспектами:
• бизнес-процессы (правила и распорядки),
• структура,
• культура,
• элита,
• распределение финансовых потоков.
Каждый из данных аспектов в деятельности топ-менеджера заслуживает, как минимум, отдельной статьи.


Изменение текущего состояния системы

В мультиразумной модели направление движения всей системы есть сумма векторов движения групп влияния, являющихся выражением интересов этих групп. Поэтому если нам нужно двинуть систему в определенном направлении, мы можем прилагать сверх-усилие в виде дополнительного вектора, который перекроет все остальные, либо воздействовать на изменение внутренних векторов таким образом, чтобы получить нужный нам эффект. Тогда умение выделить группы влияния, понять их интересы и воздействовать на них станет еще одним ключевым навыком топ-менеджера. То есть, являясь субъектом политического процесса, он неизбежно должен обладать навыками политической работы. А постановка и оттачивание данных навыков без активного участия в политических процессах внутри компании представляется маловероятным: чтобы плавать, нужно плавать.

Наличие подобных навыков и их использование, кстати говоря, имеет четко негативную окраску в глазах большинства населения. Так умение работать с информационным полем компании воспринимается как распространение слухов, умение создавать систему получения обратной связи от системы – как поощрение стукачества, умение использовать личные особенности людей для достижения поставленных целей – как интриги и т.д. Происхождение подобных ассоциаций является как следствием целенаправленной работы по снижению количества людей, стремящихся к приобретению данных навыков, так и примерами из деятельности больных структур, в которых происходит подмена целей системы на личные цели людей, реализующих свои комплексы и детские травмы посредством использования ресурсов структуры, частью которой они являются.


Обновление управленческого звена и воспитания преемников

Учитывая вышесказанное, важным вопросом становится создание и контроль того вертикального социального лифта, который может привести человека на позицию топа, то есть решение сложнейшей задачи сменяемости (обновления) управленческого звена и воспитания преемников. В природе человека заложено стремление к снижению угроз от конкуренции. Таким образом, часто те, кто уже занял эту ступеньку, будут осознанно или неосознанно стремиться к минимизации рисков от появления достойных претендентов на их позицию и наиболее простым и даже очевидным решением для них становится не развитие своих компетенций, чтобы оставаться на голову выше своих подчиненных, а блокирование того самого вертикального социального лифта или его загрузка максимально лояльными, а не максимально компетентными особями. Причем если такая парадигма каскадируется сверху вниз и далее по управленческим уровням, то она приводит к параличу и развалу всей системы управления вследствие того, что "Акела" начинает расслабляться и промахиваться на всех уровнях. Следовательно, в случае отсутствия социального давления (внешнего или внутреннего), поддерживающего "в тонусе" управленческое звено, высока вероятность застоя и загнивания. Наиболее действенным методом поддержания этого давления является осознанная конкуренция (внешняя или внутренняя), угрожающая лишением важных для выживания ресурсов (денег, влияния, статуса, власти, признания – для людей; денег, людей, клиентов, территории присутствия, влияния, доли рынка – для бизнеса).

Основой эффективности топ-менеджера является комплексное сочетание личных особенностей и компетенций, позволяющих ему чувствовать систему, влиять на состояние системы – в сторону стабилизации или изменения, – влиять на людей, являющихся частью этой системы, комфортно жить и работать в условиях высокого социального давления.


Формирование управленческого звена

Если говорить о целенаправленной работе по формированию управленческого звена, отвечающего этим требованиям, то первой задачей станет качественная диагностика и подбор кандидатов, так как без наличия определенных врожденных или сформированных в детстве параметров дальнейшая работа по подготовке будет слишком затратной. Далее следует проверить у сформированного пула потенциальных кандидатов мотивацию или ее сформировать. Из древности нам известны два подхода к данному вопросу. Первый – когда кандидату для попадания в ученики предстояло пройти очень сложные испытания с высоким уровнем отсева. Второй – когда сложные, на грани выживания испытания ожидали кандидата по окончанию обучения и служили мотивом для обучения (кто плохо учился и не демонстрировал нужных компетенций, тот попадал крокодилам на обед или ужин). То есть в первом случае у кандидата проверялась его мотивация к обучению и росту, во втором она ему создавалась.

Далее перед нами встает непростая задача формирования обучающего опыта, развивающего навыки взаимодействия с системой и групповой динамикой. Такой опыт создается либо помещением в специально смоделированную закрытую среду (пример – закрытые школы и колледжи Великобритании), либо активным использованием в обучении разного рода симуляционных, деловых, ролевых и прочих игр, а также методов, предусматривающих активное влияние на группу людей: презентации, участие в совместных проектах, обсуждения и выработка решений в небольших группах и т.д. Причем, опять-таки важным аспектом становится наличие жесткой конкуренции внутри группы или с другими группами, что, кстати, поощряется системой спортивных соревнований, студенческих сообществ, всевозможных рейтингов и т.д. Внутри компании такую среду смоделировать сложней (так как требуется предусмотреть и уменьшить риски для текущих производственных процессов), но также возможно.

У тех, кто занимается программами кадрового резерва на управленческие позиции стоит непростая задача разглядеть перспективных кандидатов на позиции топ-менеджеров – "волчат" (рядящихся зачастую в силу навязанных обществом стереотипов в шкуры "зайчиков" и "овечек"), подобрать их, вырастить (ограждая от взрослых "волков", стремящихся убрать подрастающих конкурентов пока они маленькие) и научить охотиться на "овечек" из чужого стада, причем не только в своих интересах, но в интересах всего "племени".

Примерно такие же задачи стоят и перед теми, кто претендует на верхние позиции: осознать и принять свою природу и свои функции в системе, избежать опасностей и уязвимости юного возраста и бежать вперед, ощущая сзади жаркое дыхание подрастающего поколения.

Каким же образом мы можем использовать описанную концепцию не только для более глубокого понимания процессов, происходящих в системе, но и для получения конкретной утилитарной пользы от этого понимания? Ответ на этот вопрос будет зависеть от наличия двух важных факторов, первым из которых является четкая формулировка цели того, кто эту концепцию будет использовать. Какой бы она ни была, например, повышение выживаемости собственной системы, снижение жизнеспособности конкурирующих систем, моделирование тех или иных стратегий поведения на рынке с последствиями и рисками, определение перечня и сочетания ключевых и критичных для выживания системы ресурсов, поиск оптимального баланса стабильность/изменения, поиск оптимальной структуры, – именно она будет задавать вектор исследования. Второй фактор – умение оперировать и беспристрастно собирать информацию из разных позиций восприятия: я – человек, я – система, я – часть системы, я – рынок, что невозможно без тренированного системного мышления либо без специальных технологий – бизнес-композиция, социальное моделирование, организационные расстановки.

При наличии этих двух факторов, а также эмпирического опыта соприкосновения с исследуемой системой можно ставить и решать практически любые корпоративные и личные задачи – от повышения своего статуса и положения в системе, до моделирования управленческих структур, изменения бизнес-процессов, механизмов распределения финансовых потоков, формирования условий для накопления кадрового потенциала в системе, проведения необходимых изменений и т.д.


Несколько упражнений для развития системного мышления:

1. Использование трехпозиционного анализа (особенно для решения конфликтных ситуаций). Возьмите ситуацию, в которой участвуете вы и другой человек. Опишите свое видение ситуации, аргументы, мотивы, эмоции. Опишите ситуацию с точки зрения другого – аргументы, мотивы, эмоции. Опишите ситуацию с точки зрения стороннего наблюдателя: что важно для каждой из сторон, за что идет борьба (если это конфликт), какие возможные варианты развития ситуации и к каким последствиям для каждой из сторон они могут привести.

2. В статье "Взойти на пирамиду" мы уже писали, что одно из ключевых отличий среднего звена управления от топ-мененджмента – это узкопрофильное мышление в рамках своей специализации. Для снятия этого барьера предлагаю подготовить несколько коротких презентаций:
• Отдел продаж – самое важное звено в компании.
• Бухгалтерия – самое важное звено в компании.
• Производство – самое важное звено в компании.
• Маркетинг, логистика, IT-служба, юридическая служба, служба безопасности, служба закупок, … – самое важное звено в компании.

Для облегчения задачи можно привлечь коллег из соответствующих подразделений в качестве экспертов. Достаточно будет задать им наводящий вопрос: "А правда ли, что именно ваше подразделение самое важное в компании?".

3. Пообщайтесь с несколькими людьми из других сфер бизнеса (банки, лизинг, системный интегратор, интернет-реклама, транспортная компания, производство удобрений, торговля лесом и т.д.) Постарайтесь определить, что важно для систем, в которых работают эти люди, какой отпечаток оставила система на данном человеке, какой важный критерий/критерии транслируют эти системы через людей. Хорошо такие отпечатки видны у людей долго проработавших в крупных ТНК (Coca Cola, P&G и др.), у представителей более мелких систем отпечаток формируется сферой бизнеса и отраслевыми особенностями.

Выполнение этих упражнений позволит не только поставить навык выявления базовых системо(группо)образующих критериев, на основе которых в том числе происходит распознавание свой-чужой, но и добавит новый уровень абстрактного мышления, необходимый для интеграции, сшивки разных элементов системной модели в единое целое.