Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.

Древняя мудрость гласит: "Государь две вещи всегда должен сохранять за собой – суд и финансы". Как показывает практика, это очень верно и для современных условий российского бизнеса.
О том, как устроена вершина пирамиды власти в компании читайте в продолжении статьи.

Начало статьи

Четвертый уровень – ТОП-менеджер

Для начала стоит задать вопрос, чем же четвертый уровень отличается от менеджеров среднего звена. В первую очередь это – мышление. Если мы соберем руководителей среднего звена и зададим им вопрос: "как сделать наш бизнес более эффективным?", то ответы, скорее всего, будут лежать в рамках их профессиональной принадлежности:
• Начальник отдела продаж скажет: давайте снизим цены, введем дополнительные скидки, давайте будем отдавать наш продукт почти даром, а еще лучше – приплачивать покупателям, которые его возьмут, – и вот тогда мы, наконец, выполним план продаж, получим бонусы и заживем счастливо.
• Руководитель маркетингового подразделения предложит провести исследование, чтобы сегментировать потребителей, определить целевую аудиторию и узнать, на что есть спрос, потом нужен будет бюджет на новую очень креативную рекламу и ее размещение на телевидении (обязательно в прайм-тайм на первом канале) – и тогда бизнес пойдет.
• Производство предложит купить новое оборудование и поднять зарплату рабочим.
• IT – поставить новые сервера, все автоматизировать и купить новый лицензионный софт.
• Транспортники – обновить транспортный парк.
• Юристы – усилить надзор за соблюдением регламентов согласования договоров.
• Ну, а финансисты скажут: денег нет, никому, ни на что и вообще давайте экономить.

Задача ТОП-менеджера – сбалансировать интересы всех этих групп влияния, от которых он постоянно слышит "ДАЙ": дай деньги, время, ресурсы. Он, как командир, у которого два зама – зам по тылу и зам по фронту. Зам по фронту "машет шашкой" и кричит: "Ура! Давайте! Вперед! Нам нужны новые направления в бизнесе, новые клиенты, новые рынки, которые мы сейчас захватим!" Зам по тылу говорит: "СТОП! Оборотных средств не хватит, логистика не справится, производство не успеет, давайте окопаемся и будем экономить, будем покупать не целые карандаши, а половинки". А командир понимает, что сидя в обороне войны не выиграешь, но и бросить все силы на прорыв – слишком велики риски.

Одним из ключевых навыков становится управление конфликтом. Причем если конфликта нет, это не всегда здоровый признак: например, если маркетологи и финансисты живут мирно и дружно, – это может говорить либо о том, что кто-то из них неэффективен, либо они совместно "пилят" рекламный бюджет.

Конфликт интересов на среднем уровне заложен разностью мышления и целей каждого из подразделений. Кстати иногда одной из функций ТОПа становится перевод, например с "бухгалтерского русского" на "айтишный русский" и обратно, и постановка задач каждой из функций на их языке, например, "сейлзовом". То есть, ТОП работает переводчиком, а для этого важно знать или хотя бы понимать эти языки. Соответственно, профессиональные навыки по каждой из функций подчиненных ТОПу важны настолько, насколько они помогают понимать язык и мышление той или иной профессиональной сообщности, позволяют сформулировать задачу и проконтролировать результат.

Ключевое в мышлении ТОПа – системность. Понимание того, что не отдельно продажи, маркетинг, или производство обеспечивают успех компании, а связная работа всех функций, понимание того, что компания живет на рынке, где есть множество внешних игроков – поставщики, клиенты, партнеры, госорганы, конкуренты и влияние этих игроков может серьезно воздействовать на компанию. Более того, эта внешняя среда динамична, она меняется и от нашего предсказания тенденций этой динамики будет зависеть успех компании через год, три, пять. Среднее звено может себе позволить жить короткой рамкой времени – план на день, на неделю, на месяц. Для топа горизонт планирования должен измеряться годами, иначе не будет развития, не будет стабильности, а будет постоянное тушение пожаров.

Кстати, здесь же проходит опасная граница: ТОП-менеджер, который понимает и видит всю систему, становится опасен для собственника, как потенциальный источник рисков. Периодически это происходит, когда кто-то из ТОПов уходит и создает клон бизнеса, в котором работал, используя свое мышление и наработанные связи, а иногда и людей из бизнеса-донора.

Балансируя интересы разных групп, ТОПы становится субъектами политического процесса. В любом коллективе есть своя динамика, кто-то с кем-то против кого-то дружит, кто-то становится неформальным лидером или изгоем, в коллективе циркулируют слухи. Задача-минимум – эту ситуацию отслеживать, задача-максимум – целенаправленно формировать в соответствии с интересами бизнеса. Поэтому особенно в крупных компаниях ТОПу нужны сугубо политические навыки: красиво отчитаться, договориться в кулуарах, плести интриги и им противодействовать, вовремя запустить нужную информацию, показать свой статус. Ну а в свою очередь задача собственника или пятого уровня – следить за тем, чтобы этот политический процесс не превращался в самоцель, а работал на интересы бизнеса.


Пятый уровень – собственник бизнеса

Конфигурации этого уровня бывают очень разными: иногда на этом уровне находится генеральный директор. По сути это тот, на ком лежит финальная ответственность по обязательствам данной системы, тот, кто ведает вопросами ее жизни и смерти. Тот, кто рискует в данном бизнесе своими деньгами, а в наших условиях иногда и свободой и жизнью. Тот, к кому придут контролирующие органы, люди за зарплатой, контрагенты за своими деньгами. Выше только Бог и Президент.


Пирамида управления

Если нарисовать пирамидку ответственности, то она будет выглядеть зеркально перевернутой. Человек на первых уровнях рискует своей премией, иногда рабочим местом, которое для него не так сложно поменять. Риски для ТОПа выше – не только деньги, но и репутация: новое место, если что, найти будет не так просто, но выше, и ответственность его решения многое меняют. Человек наверху отвечает за других людей. Чем крупнее бизнес, тем выше эта ответственность.

Кстати еще один из навыков, который растет снизу вверх – стрессоустойчивость. Управленцы с низкой степенью стрессоустойчивости до вершины пирамиды не доживают. На первых уровнях сотрудник живет в упорядоченном, предсказуемом мире: в девять пришел, в шесть ушел, всегда есть инструкция или начальник, чтобы принять решение, сказать, как правильно, и два раза в месяц – зарплата. Люди наверху вынуждены постоянно принимать решения в условиях высокой неопределенности, отсутствия полноты информации и жесткого прессинга по времени. Это как экстремальный спорт, который продолжается годами.

Чем выше уровень, тем больше доверия себе, своей интуиции. Неожиданным результатом одного из американских исследований стал факт, что 80% успешных руководителей высшего звена принимают решения, опираясь в первую очередь на свою интуицию, а не логичные рациональные объяснения или рекомендации экспертов. Да, потом, чтобы внизу не возникало излишних сомнений, эти решения облекаются в приемлемую для более низких управленческих уровней форму (варианты: по данным исследований, из закрытых источников, по рекомендации экспертов и пр.).

Собственник бизнеса (особенно тот, кто его поднял с нуля) – творец, демиург, создающий правила для жизни в этой системе. Поэтому один из ключевых навыков – видеть бизнес-систему со стороны, сверху, извне. То есть иметь по отношению к бизнесу хорошо простроенную рефлексивную позицию. И в то же время уметь чувствовать свой бизнес как продолжение себя. "Не болит" ли что-нибудь в продажах, не беспокоят ли финансы. Итак, мы опять приходим к тому, что для пятого уровня характерна своя модель мышления которая должна включать умение мыслить:
• финансовыми и ресурсными потоками (приход, распределение);
• недополученной прибылью (сколько мы теряем на том, что …);
• рисками (где может ожидать "подстава" и как ее обойти).

Интересны бывают модели в компаниях, где несколько собственников (например, модель двойки). Тогда зачастую эти функции распределены – постоянно или ситуационно. Например, один из собственников более вовлечен в оперативное управление (и тогда воспринимается сотрудниками как главный начальник, царь) а второй занимает рефлексивную позицию, более в тени, пассивное начало и сотрудникам низового уровня его роль непонятна. Но эффективность как раз таки кроется в совместной работе этой двойки.

Бывают более сложные конфигурации: тройка, пятерка. Там система связей позиций выстраивается по другим принципам. Такая конфигурация может композиционно выполнять то, что те люди, которых потом называли гениями, делали внутри себя. Например, одна из стратегий гениальности, смоделированная с Уолта Диснея, предполагает последовательное нахождение в трех позициях: Мечтатель, Критик, Реалист. Таким же может быть распределение ролей в тройке собственников.

Одна из задач собственника – создавать и поддерживать определенное социальное давление внутри компании. (Обычно это делается через постановку планов и жесткое требование их выполнения, определенное недовольство даже высокими результатами работы, сравнением с результатами конкурентов или ростом рынка и т. д.) Такое давление необходимо тем больше, чем ниже уровень ценностного и профессионального развития персонала, его квалификация. Без такого давления никакой полезной работы система производить не будет и вскоре или превратиться в клуб для общения или в хаос.

Если бизнес небольшой, до 100 человек, и собственник вовлечен в оперативное управление – есть целый ряд проблем или, скорее, вызовов, с которыми ему придется столкнуться:

1. Малый горизонт планирования управленческого звена по принципу: "нам бы ночь простоять, да день продержаться". Большая часть работы происходит в авральном режиме – реагировании на то, что происходит на рынке. Любое такое изменение (действия конкурентов, властей, клиентов и партнеров) требует немедленного ответа и зачастую больно бьет по резервам компании.
2. Управление происходит в ручном режиме и требует от собственника участвовать в решении тактических вопросов и "тушении пожаров". Нет управленческих технологий, позволяющих безболезненно передать управление наемному директору без риска потерять бизнес.
3. Отсутствие четкой внутренней структуры – у каждого из сотрудников много разных, зачастую пересекающихся функций, что приводит к конфликтам или неэффективной работе. Потеря, появление или замена даже одного из ключевых сотрудника приводит к тому, что "лихорадит" всю систему.
4. С ростом компании повышаются издержки на управление и наемный персонал, бизнес начинает сам себя поедать, не остается ресурсов для развития. Рост приводит к системному кризису. Причем в зависимости от типа бизнеса – семейный, квази-государственный, идейный и другой – кризисы роста будут иметь свою особенную узнаваемую динамику.

Все эти проблемы "лечатся" своевременными изменениями структуры и подходов к управлению. Соответственно, важно понимать, где наш бизнес находится сейчас и куда движется. Ответ на этот вопрос можно найти в рамках нескольких подходов к организационному развитию: модель Адзизеса, бизнес-композиция, спиральная динамика. Каждый из подходов может предложить проработанный инструментарий для аудита и проведения организационных изменений, хотя и приведет к разным результатам. Так, например, подход бизнес-композиции работает с уникальностью организации, с тем, что каждая компания является уникальной системой, важным элементом которой является создатель или собственник этой системы. То есть в подходе учитывается все многообразие целей, для которых бизнес был создан и существует. В спиральной динамике подход стандартизован: есть набор шаблонов, которые применяются к бизнесу в зависимости от его места на спирали ценностей Грейвза. Любой из инструментов и подходов имеет свою область применения, в которой он максимально эффективен и помогает достичь поставленных целей.