Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.


Как в любой живой культуре у современных российских управленцев существуют множество мифов, верований и легенд…

Предупреждение: следующий текст может быть небезопасен для ваших убеждений.

Начало статьи


1. Скоро все изменится (к худшему/к лучшему).

Много раз я задавал группам управленцев простой вопрос: что будет с вашим бизнесом через год, три, пять, десять? Если год большинство себе еще как-то может представить, то три-пять для многих – нечто из области глубокой стратегии. Исключение – представительства западных компаний, у которых представление о будущем простроено насильственно в ходе различных собраний, мероприятий, обсуждения стратегических планов. Но и тут иногда менталитет брал свое, и по лицу отвечающего было видно, что сам он в это будущее до конца не верит.

Я слышал сотни объяснений: у нас (в стране) ничего нельзя планировать, все поменяется, вот опять кризис и т.д. Ощущение временности, нестабильности, ненадежности много лет не покидает тех, кто делает бизнес в нашей стране и это порождает очень серьезные последствия.

Во-первых, возникает несколько логичных в короткой временной рамке вопросов: зачем вкладывать в долгосрочные проекты, в бизнес, рассчитанный на десятилетия? Зачем разрабатывать технологии, которые окупятся только через годы? Зачем беречь, растить и годами обучать кадровый резерв? (Ведь скоро опять: кризис, 2012 год, выборы, модернизация или еще какая-нибудь напасть).

Совсем утрированно этот миф проявляется в ежегодной ситуации внезапного прихода зимы с выпадением снега. То есть такое чувство, что до последнего момента никто не верит, что зима действительно придет. Думали, а может в этом году как-то обойдется – будет осень, а потом сразу весна или лето, а оно вдруг раз – и навалило.

Во-вторых, на уровне среднего менеджмента и исполнителей, все еще хуже. Одна из причин, по которой в стране по-прежнему сфера обслуживания (сервис) в ужасном состоянии – люди, которые приходят в эту сферу, рассматривают свою работу как временную. Если провести опрос среди официанток или операционисток в банке, сколько они предполагают проработать в этой должности – вряд ли ответ будет более трех лет. А тогда зачем напрягаться, обучаться, развиваться, ведь вот-вот появится он – принц на белом коне и увезет из этой забегаловки (банка) в светлое будущее.

И вообще, у каждого управленца скоро будет свой бизнес. Мифологема, которая лишает остатков стремлений к тому, чтобы профессионально заниматься своей текущей работой. Особенно успешно эксплуатируется рекламой MLM (сетевого) бизнеса. Человек, который продает какую-нибудь жуткую китайскую ерунду за небольшой процент, гордо именует это своим бизнесом. А управленческий персонал считает, что основная работа владельца бизнеса – вынимать деньги и вести переговоры в дорогих ресторанах.


2. Все проблемы из-за кризиса (правительства, сотрудников, тенденций на рынке, федеральных или западных конкурентов и т.д.).

В том, что происходит, виноваты некие макропроцессы или те компоненты, над которыми мы не властны. Разобраться в том, что действительно происходит, и есть ли наша в этом ответственность или элементарно вложиться в аналитику этих самых макропроцессов нам недосуг. Зато есть удобное пугало, которое "списывает" неверные управленческие решения, низкую эффективность, падение оборотов и т.д.


3. Мы платим сотрудникам за работу.

А отнюдь не за: демонстрируемую лояльность, нахождение в офисе, хорошую самопрезентацию на собеседовании, диплом, квалификацию, рассказы о предыдущем опыте работы. Если у нас нет четких критериев по которым мы можем понять и оценить реальные результаты от наличия того или иного сотрудника, то в результате это понятие "работа" становится все более абстрактным. И рано или поздно наши сотрудники начинают действовать по принципу – "Случайно вспотел – покажись начальству".


4. Поменять сотрудника среднего звена – это просто и дешево.

Даже не говоря про риски – слив клиентской базы, намеренный вред репутации компании, активные действия, после которых приходит трудовая инспекция, налоговая или прокуратура. Даже если не брать такие крайние случаи, а посчитать стоимость подбора (например, оплату рекрутеров), стоимость адаптационных процедур и начального обучения + оплачиваемое время в офисе (от 3 и более месяцев) пока новый сотрудник войдет в курс и перестанет приносить убытки, а начнет работать хотя бы в ноль. Вот и получаем, что стоимость замены сотрудника для компании – от 6 до 12 его окладов. Понятно, что иногда стоит пойти на такие затраты, но тогда правомерен вопрос откуда появился сотрудник, которого приходится менять. То есть ситуацию с кадрами желательно просчитывать хотя бы на год вперед. Иначе получается, как с внезапно выпавшим в январе снегом – руководитель замечает, что одна из его сотрудниц на 8 месяце беременности и похоже скоро у нас появится вакансия (пока гром не грянет – ничего делать не будем).

Из этой же серии предположение: если мы больше платим – будет больше результат.

В сознании большинства работников работа и зарплата никак не связаны. То есть руководство повышает зарплату не потому, что мы лучше работаем, а потому, что иначе мы уйдем, или не будем работать, или потому что мы с ним дружим и приветливо улыбаемся, или красиво умеем написать отчет. А при таком подходе работать больше, когда тебе уже повысили зарплату – это как-то глупо получается.


5. Написанный план = его реализации. Планы работают сами.

Достаточно, что-то запланировать, написать инструкцию, отдать распоряжение – и они сами будут исполняться. Непонятно, кстати, почему. Золотое правило управления – люди делают не то, что им говорят делать (пишут в инструкциях, выставляют в качестве планов). Люди делают то, что у них контролируют и по результатам этого контроля либо вознаграждают, либо наказывают (это правило не относится к 0,01% самомотивирующихся, самоуправляемых сотрудников, о которых мы писали в первой части статьи). Часто мы пытаемся внедрить новинки западного менеджмента, не имея базы, на которой эти новинки могут жить. Если у нас не отстроено оперативное управление – никакие новомодные примочки нам не помогут. Да, об этом не говорится в западных учебниках или сборниках статей для слушателей западного МВА, потому что там многие вещи приняты по умолчанию. По умолчанию считается, что есть технологии управления, технологии ввода в должность, технологии контроля, а мы, по привычке продолжая чистить ружья кирпичной крошкой, сетуем на то, что наши люди не воспринимают новомодных мотивационных концептов и продолжают лениться, воровать и избегать ответственности.


6. Гендерные отличия в управлении не имеют значения.

На работе неважно, кто перед нами: мужчины или женщины. Все должны работать, а не отвлекаться. Должны быть эдакими бесполыми андроидами. При этом мы не берем в расчет отличий в планировании, в переговорах, в построении управленческой структуры, в групповой динамике внутри коллектива, и либо пытаемся засунуть всех в жесткий шаблон нашего представления о том, как должно быть, либо просто не понимаем, что у нас происходит и как можно использовать сильные стороны гендерных отличий.


7. Мифы про обучение управлению:

7.1. За два дня бизнес-тренинга можно: провести реорганизацию, отобрать кадровый резерв и научить людей управлять.

А, кстати, это все можно сделать в поезде, в котором группа топов едет к месту деловой встречи (реальная заявка) и нечего тут время терять. Если для того чтобы стать нейрохирургом или токарем нужно учиться несколько лет, то для управленца оказывается достаточно нескольких дней, проведенных на тренинге. А есть способ еще проще и дешевле – посмотреть видеокурс по управлению.

7.2. Внедрение навыков с тренинга происходит само собой.
То есть достаточно провести тренинг, ничего не меняя в структуре управления, в системе мотивации, в бизнес процессах – и магическим образом ситуация начнет меняться. Вообще, если посмотреть на восприятие многих управленцев, то оно глубоко магично – в тренинги, консалтинг, реинжиниринг и прочие вещи, либо верят, либо не верят. То есть это не вопрос осознанного управленческого выбора – это вопрос веры, что очередная магическая практика (KPI, MBO, система компетенций, коучинг, соционика, ….) коренным образом изменят, "по-щучьему велению" преобразят нашу компанию, а когда этого не происходит мы разочаровываемся, говорим что оно не работает и идем искать новое волшебное средство. А рассматривать это все выше перечисленное, как инструмент, который имеет свои условия применения, свои ограничения и пр. – для нас это слишком скучно.

7.3. Чтобы повысить эффективность среднего звена, его надо послать на МВА, – это повысит лояльность и профессионализм.

Даже если посмотреть на структуру большинства российских программ МВА, то непосредственно вопросам управления людьми отводится очень небольшая часть, да и сам курс воспринимается зачастую как второстепенный. Вообще большинство программ МВА в России – это некая эволюция курсов по теории менеджмента, которые ведут те же преподаватели, по тем же методикам что и для простых студентов. Но за счет громкого названия – у ВУЗов появляется легальная возможность взять больше денег за тот же курс с "коммерсов". Поэтому, наверное, и отношение в отечественном бизнесе к корочке МВА соответствующее.

В любом случае человек, прошедший даже такое постсоветское МВА, рассчитывает на повышение, и не получая его в своей компании начинает активный поиск новых возможностей за ее пределами.


Несколько полезных убеждений для управленца и вопросов для самоанализа:

1. Порядок бьет класс: ТЕХНОЛОГИИ управления повышают эффективность бизнеса.
Список технологий управления, применяемых в регулярной практике нашей компании:
1.
2.
3.
4.
5.
Как мы планируем управлять компанией через 5 лет, через 10 лет, через 15 лет?
Какие технологии планируем развивать, создавать?

2. В компании работают РАЗНЫЕ люди: мужчины и женщины, молодые и старые, умные и глупые, работящие и ленивые, с разными ценностными матрицами.

Как мы используем индивидуальные особенности сотрудников, их сильные и слабые стороны?
Сколько мы теряем на транзакционных издержках, обусловленных этими отличиями?
Настроены ли наши технологии на учет и использование этих отличий?

3. Обучение сотрудников – это целенаправленный, регулярный ПРОЦЕСС, который повышает конкурентоспособность бизнеса.

Сколько мы заработаем, если продажи в результате обучения вырастут на 1%?
Сколько мы сэкономим, если сотрудники будут на 1% меньше времени терять на внутренних коммуникациях?
Сколько нам принесет снижение текучести на 1%?

4. Люди – это КАПИТАЛ компании.

Сколько потеряет компания с уходом кого-либо из ключевых сотрудников?
На сколько % мы используем потенциал тех, кто работает в компании (не их время, а то, что они могут дать при условии полной вовлеченности в работу)?
Сколько стоит наш бизнес без сотрудников, и сколько с ними?


Возможно, в одной из следующих статей мы расскажем несколько легенд и сказок:

О простом менеджере по продажам, который стал коммерческим директором.
О генеральном, который когда-то пришел на завод простым токарем.
О компании, в которой вот ТАК сделали и все работает.
О двух молодых людях, которые работали в компании, а потом сыграли свадьбу.
О простой региональной сети, которую купили за много миллионов федералы.