Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.

Эту статью я хотел бы посвятить использованию кейсов в практике отбора, оценки и обучения персонала – мультифункциональной методике, которая позволяет не только более качественно провести отбор и оценку сотрудников, но и повысить качество адаптационного обучения.


Лирическое вступление о важности человеческого фактора

Мельком посмотрел очередную серию очередного профессионального сериала – вы их знаете, это те, которые про врачей, полицейских, сутенеров и других людей героических профессий, где зачастую сама эта профессия служит фоном для человеческих взаимоотношений: любовь, дружба и прочее, без чего не обходится на рабочем месте, особенно там, где люди на этом самом месте проводят явно более восьми часов, да и еще постоянно испытывают стресс, требующий гормональной разрядки. И в очередной раз меня посетила мысль, что как бы мы ни автоматизировали процессы, ни писали четкие инструкции и не пытались в соответствии с ними выдрессировать сотрудников – по-прежнему именно "человеческий фактор" определяет успех или неудачу нашего предприятия. С одной стороны вроде бы растет производительность компьютеров и программ, с другой – количество разного рода информационных связей неконтролируемо нарастает, повышается скорость изменений, скорость принятия решений, мир становится все менее линейным, более хаотичным и справиться с этим может пока только человек. Соответственно, как ни парадоксально важность "качества человеческого капитала" повышается. Причем это качество определяется не линейными критериями: "рост не менее 175, здоровые зубы, 3 класса образования" – ГОДЕН, а теми, которые ни в каком резюме не прочитаешь, теми, которые не обусловлены формальным образованием или даже предыдущим опытом: "Да диплом у тебя есть, но вот будешь ли ты улыбаться клиенту – непонятно". Клиенту важнее улыбка и доброжелательность, а не самый что ни на есть замечательный диплом (как в старом анекдоте: бить будут не по диплому, бить будут по лицу).

В то же время у очень многих работодателей устаревший паттерн оценки исключительно по формальным критериям как будто вшит в сознание: как только заходит речь об оценке сотрудника – критерии выдаются в формате анкеты, заполняемой при трудоустройстве: образование, предыдущие места работы (разве что без когда-то отмененных граф "национальность" и "партийная принадлежность"). У менее численной группы эти критерии заменены ново(старо)модными компетенциями: целеустремленность (интересно, кстати, к чьим целям человек обладающей данной компетенцией устремлен), инициативность (а ежели дурак, но с инициативой?) и прочими абстрактными определениями, коих понимание будет равно количеству понимающих.

Минимум, которого хотелось бы достичь при отборе и оценке людей, – это понимание, как данный человек будет действовать в той или иной ситуации. Ну а вообще было бы еще неплохо управлять этим поведением не тогда, когда ситуация уже случилась и не в процессе, а заранее, формируя нужную поведенческую модель. Создание такой модели затруднительно без понимания, что за человек перед нами: во что верит, что ценит, чего хочет, чему обучен, каков сам есть. Особенно это важно для руководящего звена – это на уровне исполнителей можно действовать по принципу "и зайца можно обучить стучать в барабан", а вот повыше, где приходится принимать решения и за себя и за других людей, чаще срабатывает принцип "что Бог не дал, тому Сорбонна не научит".


Как не найти нужных людей

Можете провести эксперимент: задайте соискателю вопрос "Будете ли Вы воровать, работая в нашей компании?" и послушайте ответы после смущенного хихиканья: люди редко бывают такими белыми и пушистыми кроме как на собеседовании. Порой кажется, что очередной кандидат прямо с собеседования вознесется и будет канонизирован.

Иногда в управленческом тренинге я прошу людей, которые не любят детей, поднять руку. Редко я вижу в ответ одну или несколько рук – и дело не в том, что все, кто ходит на управленческие тренинги, настолько любят детей – просто в нашей культуре ПРИНЯТО любить детей, и на тех кто не любит да еще и открыто это признает, смотрят весьма неодобрительно. Задавая оцениваемому на собеседовании или в рамках процедур ассесмента вопросы, которые подразумевают социально-приемлемые ответы, мы полезной информации не получим (исключение: вы – доктор Лайтман из сериала "Теория лжи" или ваш соискатель привязан к стулу проводами детектора лжи).


Что такое кейсы и где их использовать

Для начала – что такое кейс? Это описание некой ситуации в которой НЕТ очевидно "правильного" ответа и моделирование действий для разрешения данной ситуации требует от получателя кейса принятия решений и раскрытия критериев, опираясь на которые он эти решения принимает. Кейсом может выступать типичная сложная ситуация, встречающаяся на данной позиции (для новичков) или ситуация, в которой по умолчанию заложен некий конфликт: интересов, ценностных установок, приоритетов, технологий.

Кстати, моделирование, создание подобных кейсов способно стать гораздо более увлекательной и полезной задачей, чем формальное описание бизнес-процессов или абстрактных компетенций. Тем более что большинство собственников малого и среднего бизнеса знает, что их успех часто построен не на использовании "типовых" правил, а на исключениях из них. Создание и применение кейсов в адаптационном обучении способно очень быстро донести до новичка специфику данного бизнеса и корпоративной культуры, свойственной данной компании.

Например, если мы скажем новичку: "Ценностью нашей компании является честность и порядочность", он кивнет и надует щеки. А если мы расскажем ему историю о том, как предыдущий зам начальника склада узнал о недостаче, сообщил об этом в службу безопасности и через месяц стал новым начальником склада, то осознание того, что именно понимается под честностью и порядочностью в данной компании будет более полным.


Схема применения кейсовых методик



На первом этапе – входном собеседовании – вполне возможно, что сотрудник будет руководствоваться пониманием работы, сформированным на предыдущем месте работы и тогда задача оценщика – отловить "вредные" для данного места работы паттерны и сценарии и скорректировать их. Например, мы принимаем сотрудника, в компанию, ориентированную на результат, живущую по принципу: "Если инструкция мешает работе, то выбрось инструкцию". А сотрудник ранее работал на атомной станции или в самолетостроении. Мы даем ему кейс: "Вас вызывает коммерческий директор и ставит задачу изготовить крупную партию товара в оговоренные сроки. Вы понимаете, что изготовление оговоренной партии в указанные сроки возможно только с небольшими нарушениями технологического процесса. Ваши действия?". Если мы работаем на атомной станции, то любые несогласованные отклонения могут привести ко второму Чернобылю, а если мы делаем пластиковые заготовки для кукол, то нарушение техпроцесса может быть не так критично и его можно допустить. Вполне возможно, соискатель будет искать другие выходы: заказать недостающую часть партии у конкурентов, или выйти в несколько смен, или арендовать оборудование, или пересмотреть логистику, или попробовать договориться с заказчиком о переносе сроков.

Любой из озвученных вариантов поможет нам понять, как человек думает (если думает), на что он ориентирован при принятии решений и в своих действиях.


Примеры кейсов

Для офис-менеджера небольшой компании: "Вы находитесь на рабочем месте, никого из руководства нет – все на выставке. В офис заходят трое крепких ребят в штатском, предъявляют удостоверения и просят предоставить документацию для проверки. Опишите Ваши действия".

Кстати на основе этого кейса я бы не только разработал детальную инструкцию, но и провел небольшие учения, так как модели действий в стрессовой ситуации необходимо ставить на уровне телесных паттернов ("вначале делаю, потом думаю").

Для сотрудницы отдела PR: "30 декабря Вы пришли забирать открытки для поздравления ключевых клиентов компании. Вам сообщают, что заказ пока не готов, ответственных нет и его можно будет забрать после праздников. Ваши действия?"

Для начальника отдела продаж: "Компания, являющаяся ключевым клиентом, просит поставить крупную партию материалов, необходимую для реализации их проекта, и готовы внести предоплату. Вы не уверены, что сможете поставить запрошенную партию в требуемые сроки. Ваши действия?"

Анализ ответов на кейсы может происходить по следующим схемам.

Самая простая: анализ того, что человек предполагает делать в данной ситуации, и сравнение это с желаемой поведенческой моделью, обусловленной стандартами работы. Для ситуации с открытками выберите желаемый ответ для своей сотрудницы:

• устроить скандал,
• купить открытки в ближайшем киоске, а потом устроить скандал,
• не выходить из офиса полиграфической компании, пока те не изготовят открытки,
• звонить руководству и рыдать в трубку,
• уйти и никому не рассказывать, что в этом году клиентов забыли поздравить,
• поздравить после праздников
• и прочее – что именно мы будем считать качественной работой в данном случае.

В случае адаптации – обучение "правильной" или приемлемой модели действий (для руководящего состава и сферы B2B с обязательным объяснением, почему нужно действовать именно так). Хорошо показать возможные последствия тех или иных выборов (внимание: использовать только с сотрудниками, которые способны думать и принимать решения) – например, для кейса по поставкам материалов показать логическую цепочку: взяли деньги, клиента не предупредили, поставку не обеспечили, сорвали проект заказанный мэрией – потеряли клиента + отгребли от мэрии (поскольку племянник мэра – владелец компании ключевого клиента).

Более сложный анализ: как человек моделирует свои действия, предполагает ли он многовариантность своих действий (или, или) учитывает ли наличие системы (то есть большого количества игроков и сложных взаимосвязей) или мыслит линейно; просчитывает ли долгосрочные последствия своих действий, включает ли в рассмотрение свои персональные сильные и слабые качества.

Если идти еще более глубоко – мы можем анализировать то, что сам сотрудник очень редко осознает. По сути, это анализ убеждений, которые обуславливают ответ на предложенный кейс: во что верит, в чем человек убежден, что отвечает именно так, какие у него метапрограммы: он ориентирован на процесс или результат, на процедуры или на возможности и т.д. Там же находятся ценностные критерии, установки (например, клиенты – это ценность или нет, важность долгосрочных отношений).

Чем более глубокий анализ мы проводим, тем проще уже на первом этапе отсеять тех, кто не подходит. Особенно для работы, где нет четких поведенческих инструкций, стандартов. Да, можно обезьяну научить водить велосипед, но вот заставить ее при этом улыбаться или быть доброжелательной практически невозможно (или очень дорого).

Подробный анализ необходимо проводить для среднего и высшего управленческого звена – чего ожидать и чего не ожидать, какие риски и "грабли" возникнут в работе сотрудника. Таким образом, хорошо составленный кейс служит нам способом извлечения информации: пока сознание занято обработкой информации, человеку очень сложно скрыть свои глубинные установки, тем более когда "правильные" ответы совсем не очевидны.


Алгоритм создания оценочного кейса

1. Определяем должность.
2. Ключевые требования к человеку на данной позиции.
3. Кейс (практическая ситуация привязанная к контексту можно с цифрами, содержащая в себе конфликт или предполагающая многовариантность решения).
4. Матрица для анализа ответа соискателя.
5. Желаемая поведенческая модель, ценностные установки (некий эталон).


Алгоритм создания обучающего кейса

Один из вариантов формата – рабочая история.

"Вот у нас была такая история…" – и далее следует описание кейса. Фиксация внимания. Действия главного героя – позитивная модель – награда, или действия героя – негативная модель – наказание (урок).

Например, "У нас была история: работник не рассказал бригадиру, что его лучший друг вышел с перепою на работу. И вот этот друг прилег отдохнуть, а проезжавший мимо трактор переехал ему голову. И парень, которому всего 24 года, у которого через месяц должна была быть свадьба, из-за такого "дружеского расположения" отправился домой в ящике. А прокуратура еще два года это дело расследовала". (Реальная история на тему важности соблюдения техники безопасности). Позитивная ролевая модель: "Наш лучший сотрудник отдела продаж сумел всего за два месяца работы заполучить в качестве клиента Газпром и на полученный бонус купил новый X5" (это по поводу инициативности).


Алгоритм создания кейса для отбора в кадровый резерв

Ситуация из практики, которая дает выбор: защищать интересы системы на нынешнем уровне (привычная ролевая модель) или дать ответ принимающий в рассмотрение интересы системы более высокого уровня?

Пример – компания, которая продает мобильные телефоны (опт, мелкий опт, розница). Кейс для начальника отдела закупок: "В четверг по компании было объявлено, что в рамках проводимой маркетинговой акции определенная модель телефона будет продаваться с понедельника со скидкой 40%. Вы (начальник отдела закупок) узнали, что в пятницу отделом продаж был заключен контракт с одним из VIP клиентов Вашей компании на поставку крупной партии этих телефонов. Отгрузка будет в среду. Опишите Ваши действия в этой ситуации".

Из опыта анализа этого кейса: ответ может очень сильно меняться даже у одного человека в зависимости от позиции, с которой этот ответ дается. Допустим первый ответ: "Я – начальник закупок, продажи – не моя епархия, не мое дело или я пойду к начальнику отдела продаж и уточню у него, что происходит". Задаем вопрос: "С точки зрения коммерческого директора, в чьем подчинении находятся и отдел закупок и отдел продаж: как бы Вы хотели, чтобы действовал Ваш подчиненный в этой ситуации?" Если ответ не меняется, то, по всей видимости, рекомендовать данного человека в кадровый резерв нецелесообразно (он не просчитывает рисков появления разъяренного клиента в четверг, или возникновения серой схемы внутри компании).


Заключение

Разработка кейсового инструментария (набора ситуаций, эталонных моделей и матриц для анализа) несложна, особенно для рядовых позиций и сотрудников сферы обслуживания, но, с моей точки зрения, должна обязательно вовлекать руководящий состав позиций, для которых эти кейсы разрабатываются. С одной стороны – для максимальной привязки к рабочему контексту и специфике работы, с другой – нужен взгляд с более высокого уровня системы, например, для наемного директора – обязательно участие сособственника. Плюс желательно участие сотрудника, владеющего данной технологией, и обладающего хорошим системным мышлением.

После кризиса вновь общим местом становятся рассуждения о дефиците профессионалов на российском рынке труда. С одной стороны они имеют под собой основания (ухудшение демографической ситуации, снижение качества образования и пр.), с другой кажутся весьма преувеличенными. Толкового народа достаточно много, важно то, насколько мы используем человеческий потенциал нашего рынка. И здесь на первый план выходят вложения не только в совершенствование материально-технологической базы и автоматизацию, а в управленческую квалификацию и технологии менеджмента. Представленная технология специализированных кейсов может использоваться как для поиска, отбора и шлифовки "самородков" (на которых очень часто держится успех малого и среднего бизнеса), так и для формирования базы регулярного управления средних и крупных компаний, где работать должна вся система, а не только отдельные люди.