Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.

Практически в любой культуре встречаются пирамидальные структуры – Древний Египет и Майя, Индия и инки, христианские храмы, царский трон на возвышении, или мавзолей, с вершины которого правители смотрят на проходящий внизу народ или войска. По многим параметрам пирамида – универсальная модель устройства современного общества. Для этой модели характерны следующие признаки: чем выше – тем меньше людей вокруг и дальше видно, чем выше – тем сложнее туда попасть и сложнее удержаться, чем выше – тем дольше и больнее падать.

Интересную интерпретацию на эту тему можно найти в книгах Джима Коллинза "От хорошего к великому" и "Построенные навечно". В чем-то наша модель будет перекликаться с коллинзовской, в чем-то отличаться, применительно к современным условиям российского бизнеса.


Ступенька первая – высокопрофессиональный сотрудник

Высокопрофессиональный сотрудник – человек, который может качественно выполнять свою работу при этом от него не требуется активного взаимодействия с коллегами внутри компании. Этого сотрудника можно закрыть в комнате, под дверь ему просовывать пиццу и задания, а в ответ получать результат работы. Его эффективность будет определяться его профессиональными навыками – это может быть юрист, бухгалтер, программист, технолог, квалифицированный исполнитель в любой из областей. Это кстати у Коллинза пирамидка начинается сразу с этого уровня. Для наших условий я бы дорисовал еще нулевой и минус первый уровень – это люди, которые за свою "зряплату" еще и немножко вредят вашему бизнесу.


Второй уровень – член команды

Член команды – человек который встроен в цепочку бизнес-процессов, эффективность которого определяется не только его профессиональными навыками, но и качеством коммуникаций с коллегами. Для нас важно, сколько времени, информации, ресурсов теряется на внутренних транзакциях, нам важно возникает ли на этом уровне командная синергия, когда 1+1 больше, чем два. Достаточно часто на практике мы встречаем людей, которые не способны работать в команде. Прекрасные специалисты не могут найти общего языка с коллегами. И выход из этой ситуации: либо помочь этим людям в развитии коммуникативных навыков (тренинги общения, командообразование), либо, если мотива или склонностей к этому у данного сотрудника нет, а его ценность для компании велика – обеспечить персональным "переводчиком", человеком, основной задачей которого будет осуществление внутренних и внешних контактов. Либо еще один выход – жестко регламентированная, формализованная структура коммуникаций не допускающая влияния человеческого фактора (запрос – ответ).


Третий уровень – менеджер

Менеджер – определение Коллинза для третьего уровня. У нас менеджерами называют вообще всех – менеджер по продажам, менеджер по уборке, менеджер по погрузке-разгрузке. Для наших реалий уместно будет поставить на этот уровень руководителей среднего звена (начальник отдела, службы, департамента). На этом уровне профессиональные навыки все еще важны (начальник юридического отдела без юридического образования, или начальник отдела маркетинга без понимания, что такое маркетинг – это как-то глупо). Но основная задача на этом уровне – управление нижележащими уровнями, подбор людей, обучение, постановка задачи, обеспечение ее выполнения, мотивация и контроль. То есть становятся важны личные навыки управления. Можно уже на этом уровне классифицировать несколько типичных проблем, с которыми мы можем столкнуться при формировании среднего управленческого звена.

Проблема первая: Критерии для повышения

С точки зрения логики понятно, что на уровне руководителя (третьем) требуются другие навыки, чем на втором или первом. А на практике очень часто лучший продавец становится начальником отдела продаж (то есть повышение идет по результатам оценки результатов его работы на более низком уровне, а не прогнозировании того, как сотрудник будет справляться на новом месте).
Итак, лучший продавец (юрист, маркетолог) стал руководителем. Что он делает на месте руководителя? – То, что умеет делать хорошо: продавать (составлять договора, разрабатывать рекламу). А поскольку часто повышение воспринимается, как награда за хорошую работу, мы это таким образом еще и подкрепляем. Только продает (делает работу) он на новом месте не только за себя, но и за весь отдел. План-то ему поставлен на подразделение. Через какое-то время его рабочая неделя приближается к 80 часам, а продажи подразделения падают, так как никем не управляемые сотрудники перестают работать: новый шеф слишком занят, чтобы этим заниматься. Они придумывают сами себе работу или тупо сидят в одноклассниках. Проблема начинает решаться только тогда когда шеф начинает делегировать задачи, начинает управлять, действовать по принципу: "зачем сам, когда есть зам?". Вот только управленческие навыки из ниоткуда не появятся и либо мы руководителей среднего звена этим навыкам обучаем, либо они учатся по "бразильской системе", то есть, будучи брошенными в воду, выплывают, как умеют.

Проблема вторая: Приобретение нового статуса

Допустим управленческий рост, повышение происходит внутри компании. Вчера сотрудник был членом коллектива, а сегодня становится его руководителем. РРАЗ! Только за ночь отношения в коллективе почему-то не поменялись. Он по-прежнему в глазах людей "Вась, пойдем на пиво", а не Василий Петрович – руководитель отдела. И в глазах бухгалтерии это все та же девочка из маркетинга, а не Наталья Ивановна – руководитель службы маркетинга и PR. Перестройка статуса не происходит по мановению волшебной палочки. Отношения, которые складывались иногда годами, не меняются от возникновения новой таблички на кабинете. И одного решения этой проблемы нет. Есть несколько советов, которые могут облегчить для человека подобный переход.

1. Личностный рост руководителя – это важно

Часто когда проходит эйфория от получения новой должности, новоявленный управленец испытывает достаточно серьезный стресс, который может перерасти в глубокий личностный кризис. Это связано с тем, что ему предстоит играть по другим правилам и пересмотреть отношения как к себе самому, так и с коллегами. Особенно если до повышения он был своим в доску, дружил со своими коллегами. Первое, с чем он столкнется, – это провокации с их стороны, попытки развести его на добром отношении. Например: слушай, мне нужно пораньше уйти – машину на станции забрать (ребенка из школы) прикроешь? Разрешишь? Закроешь глаза? И вот уже у руководителя серьезный выбор: остаться в своих глазах и глазах друзей хорошим парнем, настоящим другом или стать сволочью зажравшейся, требующей соблюдения дисциплины. Отношения или интересы компании – очень непростой выбор на этом этапе.
Дальше – принятие своего права управлять, иногда теми, кто старше, умнее, опытнее тебя. А вместе с этим правом принятие ответственности за других людей, за их результаты, за их ошибки и провалы – необходимый, хотя зачастую болезненный шаг по пути к вершине пирамиды.

2. Эмоциональная поддержка – залог будущей лояльности

Для человека в стрессовой ситуации, которой зачастую является новое назначение, очень важно получить эмоциональную поддержку, понимание. Получить такую поддержку от своих подчиненных или равных коллег руководитель не может из соображений сохранения статуса. Такую поддержку на первых порах может и должен дать топ-менеджер, чего на практике зачастую не происходит. Я не раз встречал ситуацию, когда человека назначали руководителем и забывали о нем, пока не приходила пора требовать отчета о результатах работы. А то, что это приводило к снижению мотивации и эффективности работы в расчет не бралось. Назначили – должен соответствовать – действуй.

3. Обучение улучшает управление

Та же история с обучением нового руководителя. Непонятно, откуда должны появиться управленческие навыки. В ВУЗах управлять людьми не обучают, то, что там иногда преподается под названием менеджмент – в худшем случае чистая экономика, в лучшем – пересказ западных книг прошлого века. Так и получается, что управлять человек обучается, слепо копируя тот стиль управления, который принят в компании, даже не всегда понимая, почему срабатывает/не срабатывает тот или иной механизм. Здесь можно говорить о том, что эффективны не только специализированные тренинги, сколько управленческий коучинг, привязанный к конкретной корпоративной культуре.

4. Имею ли я право? Важный вопрос не только для Достоевского

Вообще роль вышестоящего руководителя – топ-менеджера – на первых порах весьма высока. Его активное участие в процессе может облегчить новому руководителю вхождение в должность и, кстати, обеспечить его долгосрочную персональную лояльность. Что еще может сделать топ-менеджер на первых порах – как бы поделиться своим авторитетом с подчиненным. Поднять его статус как по отношению к прямым подчиненным, так и к коллегам – начальникам других отделов. Руководитель станет не формальным, а реальным руководителем в глазах подчиненных когда: а) он сам признает свое право управлять, б) это право управлять признают остальные (то есть он получит в глазах подчиненных легитимность). Именно тогда можно будет говорить, что у него есть власть.

5. Посвящение в руководители – сила ритуала

Переход со второго уровня на третий не постепенный – нельзя быть немножко руководителем. И соответственно в глазах окружающих должен умереть образ предыдущего Васи и появится новый образ руководителя Василия Петровича. Иногда этому может помочь отправка сотрудника перед повышением на обучение, стажировку – с одной стороны он как бы выводится из коллектива, ослабевают привычные связи, с другой стороны, возвращаясь после обучения, он обладает новыми качествами в глазах окружающих, он более достоин, обладает знаниями недоступными простым сотрудникам, он – избранный. (Эта схема, кстати, описана в русских и не только русских сказках, когда прежде чем получить полцарства и царевну Иван-бывший дурак отправляется на обучение к Бабе Яге и стажировку к Кощею). Дальше это возвращение должно быть уже в новом статусе – другое рабочее место, визитки, участие в собраниях планерках более высокого уровня, представление для всех в новой должности.

Проблема третья: Здравствуйте, Царь

Бывают и такие ситуации: сотрудник стал руководителем и, что называется, человека понесло. Он начинает жить по принципу "я начальник – ты дурак". Пытается использовать свою даже минимальную и еще призрачную власть совершенно неуместным образом. Еще не имея признания в качестве руководителя, пытается самоутверждаться за счет окружающих. К тем же, кто не показывает подчинения и лояльности, применяет жесткие штрафы и наказания. Из управленца превращается в самодурствующего подростка. Подобная модель поведения способна спровоцировать очень серьезный конфликт внутри организации вплоть до ухода большой части коллектива. Важно отследить малейшие признаки подобного поведения и вовремя пресечь, а еще лучше показать последствия подобного поведения.


Продолжение следует:

Четвертая ступень. Что делают топ-менеджеры.

Пятая ступень. Собственники и генеральные – когда выше только звезды.

На чем держится пирамида управления.