Авторы: Анташов Валерий, эксперт.
Уварова Галина, д.э.н., консультант.

Кризис не происходит вдруг, он следствие накопившихся нерешенных проблем:
• во взаимодействии с внешней средой (неэффективные схемы взаимодействия с клиентами, поставщиками, инвесторами);
• внутри предприятия (рост затрат давно опережал рост результатов, но на это никто не обращает внимание).
Внешний мир меняется, а мы не замечаем эти изменения и потому не можем приспособиться.

Как выбираться из кризисной ситуации?

Первый шаг в этом направлении – увидеть и понять:
• что изменилось во внешней среде;
• в чем мы неэффективны;
• где наши проблемы, куда уходят ресурсы.

Кризисная ситуация означает, что:
• сложившаяся модель бизнеса сегодня уже неэффективна;
• ее системы: сбыт, снабжение, производство не дают необходимой отдачи;
• служба сбыта не может продать продукт (рынку столько продуктов не нужно);
• происходит утечка ресурсов.

Что делать? – Установить, где произошел сбой и в чем скрыта неэффективность

В такой ситуации поведение и принятие решений не должно сводиться к сумме случайных процессов, краткосрочные решения не помогут.
Нужно проанализировать сложившуюся ситуацию и применить технологию по выходу из кризиса.
Главная задача аналитики – не продвигать уже сложившееся и никому не нужное.

Для этого важно:
• точно измерять состояние предприятия;
• отслеживать динамику цен конкурентов, поставщиков;
• критически воспринять ситуацию, а заодно и собственные идеи;
• определить, до каких объемов можно упасть;
• определить, какой продукт предлагать рынку.

Действовать нужно тотально, подключив этому процессу специалистов предприятия. На успешное эффективное функционирование предприятия можно рассчитывать только при условии роста профессиональной компетенции специалистов и руководителей, развития способностей творчески думать и подходить к проблемам.

Возможность выхода – в технологическом ключе

Поскольку не все можно измерить, действовать нужно по двум направлениям.
Первое: провести ситуационный анализ – выявить наиболее острые и актуальные вопросы, которые не всегда можно количественно измерить.

Ситуационный анализ:
• включает правовые аспекты, производственные экономические, финансовые, сбыт, снабжение – комплекс вопросов в их взаимосвязи;
• досконально раскрывает сложившуюся ситуацию и точно определяет ее недостатки, которые сдерживают достижение потенциальной эффективности и движение вперед, почему ресурсы используются не эффективно и куда их перенаправить.
Понять взаимосвязи можно после того, как услышим, узнаем и изучим мнение руководителей и специалистов, работающих на предприятии.

Второе: воспользоваться технологией, позволяющей:
• быстро и точно определить на разных уровнях слабые места в цепочке создания стоимости;
• реально оценить потенциал бизнеса;
• понять глубину процессов внутри предприятия, что изменить в системе работы производства, снабжения, работы с клиентами и поставщиками.
Тогда станет понятным, что делать конкретно.

Технология основана на том, что в бизнесе каждое событие, процесс имеет свою объективную причину, свою внутреннюю логику развертывания.
На примере бизнес модели покажем технологию и инструментарий, с помощью которых можно выстроить эффективный вариант функционирования бизнеса, наладить механизм его реализации. Бизнес модель включает следующие модули: экономика – издержки – продукт – финансы, и ориентирована на прибыль и платежеспособность предприятия (схема. 1).

Бизнес модель построена по модульному принципу. Технология работы с каждым модулем бизнес модели включает три этапа. Первый – анализ и оценка окружающей среды, второй – аналитический – для постановки проблемы и третий – моделирование сценариев развития для поиска, оценки и выбора приемлемого варианта.
На входе каждого модуля задается исходная информация, на выходе:
• краткая аналитическая записка с выводами и рекомендациями;
• планом конкретных мероприятий.

По итогам аналитики всех модулей можно ставить диагноз, и на этом основании:
• формировать управленческие рекомендации;
• разрабатывать комплекс антикризисных мер и стратегию его развития.

В зависимости от специфики бизнеса можно комбинировать различные модули. Придется вносить изменения в систему работы всего предприятия и пройти через сложный и напряженный процесс. Технология сработает при условии активного участия в ней специалистов предприятия – выбираться придется самостоятельно.

По возможности необходимо принять тактические меры по сохранению платежеспособности, поддержанию потоков денежных средств на нужном уровне.
Наш опыт показывает, что у предприятий, испытывающих напряжение с денежными средствами, есть значительные резервы для совершенствования своей работы. Например, им стоило бы сократить время производства продукции или оказания услуг, повысить производительность. Скорректировать систему материально-технического обеспечения. Более точно рассчитывать потребность в сырье и материалах, оптимизировать ассортимент продукции или услуг. Затем нужна долгосрочная программа мер по повышению эффективности, изменению ассортимента и др.

Новая ориентация и поведение на рынке

В результате маркетингового изучения рынков должно прийти понимание:
• кому и что, какой продукт, какого качества и по какой цене продавать;
• все возможные виды и типы рисков для компании, отрасли, страны;
• точное знание, какие действия могут привести к снижению угроз и последствий этих рисков.

Для получения планово-прогнозной информации необходимо систематически отслеживать (изучать) контролируемые и неконтролируемые факторы (продукт, цены, конкуренты). Это позволит выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и риски, связанных с его внешней средой.

Технология перевода из кризисного состояния в здоровое

Технология включает оздоровление и санацию всего предприятия в целом. В этой связи необходимы следующие практические действия:
1. Посмотреть и проанализировать, что востребовано на рынке. Оставить в программе продуктов только то, что продается и избавиться от ненужных продуктов (модуль 1).
2. Смоделировать реальные объемы производства и продаж актуальной (оптимальной) программы продуктов и определить по каким ценам их продавать (модуль 1).
3. Заняться издержками и смоделировать реальные затраты необходимые для производства и продажи уточненной (оптимальной) программы продуктов (модуль 2).
4. Смоделировать экономику всего предприятия с учетом снижения объемов выпуска и изменения цен на продукты и сокращения издержек предприятия (модуль 3).
5. Оздоровить финансы предприятия. Разработать конкретные меры, которые позволят высвободить оборотные средства и ускорить их оборачиваемость для поддержания платежеспособности предприятия (модуль 4).
6. Организовать взаимосвязанную и согласованную систему планирования на предприятии (сбыт – снабжение – производство – экономика – финансы). В том числе выстроить эффективную систему логистики и предложить конкретные действия по корректировке системы МТО.

Разработка и реализация этих мер на практике позволит оздоровиться и развиваться в сложившихся условиях. Представим приведенные практические шаги в виде отдельных модулей.

Какой продукт лучше производить (продавать) – оптимизация продуктовой программы (модуль 1).

Этот модуль оценивает результаты деятельности предприятия/компании по отдельным продуктам, группам продуктов, клиентам и рынкам (вклад каждого продукта, клиента, рынка в общий результат) и содержит:
• Оценку экономики продукта с учетом изменения рыночной ситуации.
• Определение структуры ассортиментного портфеля и его оптимизация.
• Моделирование оптимального ассортиментного портфеля с учетом изменения объемов продаж и цен на закупку продукции.
• Формирование плана конкретных действий по внедрению выбранной модели ассортиментного портфеля.

На основании проведенного комплекса работ можно определить, какой продукт предприятию экономически выгодно производить и продавать и управлять своими ограниченными ресурсами, особенно денежными.

Выстроить экономическую модель предприятия и использовать ее для моделирования и планирования развития бизнеса, конкретной ситуации на неделю, месяц, год. Данная модель позволяет приспосабливаться к конъюнктурным и сезонным колебаниям спроса и находить дополнительные возможности реализации продукции на рынках. С целью реализации модели на практике формируется комплекс конкретных мероприятий.

Как снизить затраты (модуль 2)

Этот модуль включает:
• Определение резервов снижения затрат в компании.
• Расчет оптимального объема закупок продукции и соответствующих затрат.
• Построение различных вариантов моделей доходов и расходов.
• Формирование плана конкретных действий по снижению затрат в компании.

Он позволяет:
• определить влияние на финансовые результаты (прибыль) компании внутренних факторов (производительности) и внешних – рыночных условий (изменений цен на продукты, сырье и материалы, электроэнергию);
• установить причины падения доходов и роста затрат, а также проанализировать, как с помощью различных стратегий управления воздействовать на прибыльность предприятия;
• моделировать различные ситуации с затратами с учетом изменения объемов выпуска продукции и цен на ресурсы;
• наметить комплекс мероприятий по управлению затратами;
• разрабатывать конкретные мероприятия по росту доходов и снижению прямых затрат по каждому продукту и в целом по предприятию.

Экономика предприятия (модуль 3)

Накладывая матрицу на имеющуюся экономическую информацию, мы получаем качественную характеристику результатов деятельности (прибыль, объем работ, произведенная продукция) и помогает понять, какой ценой достигаются результаты, то есть, насколько "здорово" предприятие с экономической точки зрения, сбалансирован ли ее рост и где его границы.

Анализ и диагностика экономики предприятия содержит:
• оценку эффективности деятельности компании; отношение прибыли к затратам компании;
• измерение эффективности использования материальных ресурсов компании;
• оценку производственных мощностей компании;
• моделирование экономических показателей (прибыли, объемов работ, затрат, доходов) с учетом изменений внешней среды.

Этот модуль отражает качество и методы работы, в том числе в отдельных службах предприятия, и позволяет оценить результаты принимаемых решений и действий руководителей различных уровней, меру контроля и управления ресурсами и процессами.

Финансы предприятия (модуль 4)

Проводится по следующим направлениям:
• Анализ динамики изменения финансовых результатов по основным показателям (Прибыль, рентабельность и т. д.) за обозначенный период времени.
• Анализ сложившегося финансового положения компании, ликвидности, оборачиваемости денежных средств, источников финансирования бизнеса и их надежности. Определение оптимального соотношения собственных и заемных средств. Направления использования средств (инвестиции).
• Прибыль и деньги – причины расхождения. Анализ движения денежных средств по трем сферам деятельности (основной, инвестиционной и финансированию). Сколько зарабатывает компания?

Модуль раскрывает тенденции в прибыли, механизм движения финансовых средств внутри компании и ее взаимодействия с внешней средой. Он выявляет реальные проблемы бизнеса в сбыте, снабжении, производстве, требующие незамедлительного разрешения и отвечает на вопрос, что происходит с финансами, как они движутся, где "заморожены" и почему. Это позволяет определить проблемные области в работе компании и увидеть слабое звено в цепочке создания стоимости. Диагностика дает возможность понять, зарабатывает ли предприятие собственные средства для финансирования текущей деятельности, живет ли по средствам.

Сокращения в модуле 4:
i – индекс
СК – собственный капитал
ЗК – заемный капитал
ТА – текущие активы
ТП – текущие пассивы
ЧОК – чистый оборотный капитал
ДДС – движение денежных средств
Cash-flow – поток денежных средств (чистая прибыль + амортизация)


Резюме:

После проведения вышеназванного комплекса работ по изучению внешней среды, анализу и диагностике положения предприятия вырисовывается:
• новый (изменившийся) рынок с его потенциалом и рисками;
• новая система дистрибъюции (минимум посредников в цепи производитель-потребитель) для торговых компаний;
• потребитель, продукт, его цена и качество, который можно предлагать на рынке.

С учетом изменений на внешних рынках:
• формируются управленческие рекомендации по изменению сложившихся бизнес-процессов;
• моделированию основных параметров бизнеса (экономика, финансы, продукт, ассортимент, сбыт, снабжение) и выбирается подходящий вариант;
• разрабатывается стратегия развития бизнеса.

Таким образом, выстраивается новая бизнес модель (оптимальный объем производства, услуг с минимальными издержками и прибылью) и новая финансовая модель (источники финансирования, денежный поток и денежная подушка). В результате оставляем только профильный бизнес. Остальное отдаем на аутсорсинг. Выбирается такая модель в процессе моделирования альтернативных вариантов с учетом вероятных изменений цен продуктов и ресурсов, объемов выпуска и расходования ресурсов (с учетом данных маркетингового изучения рынков).

Моделируя здоровое состояние предприятия, мы придаем ему правильную структуру (экономические и финансовые пропорции в виде показателей и потоков) в сложившихся внешних условиях. Поиск здоровой структуры основан на комбинаторике объемов продаж, ресурсов, затрат, прибыли.

Переход к здоровому состоянию на практике происходит в процессе реализации намеченных мер – это уже поведенческий уровень и совершается он совсем не просто. Чтобы новое, здоровое состояние действовало, его нужно наработать и закрепить, иначе возврат к старому неизбежен. Это потребует больших усилий в виде конкретных действий.

Используемый управленческий инструментарий (взаимоувязанные таблицы Excel) поможет избежать и/или преодолеть кризис, потому что позволяет работать на опережение:
• вовремя выявлять первые признаки неэффективной работы предприятия/компании при кажущемся благополучии отдельных показателей;
• сравнивать эффективность различных направлений деятельности в холдинге, акционерном обществе в разные периоды времени и при различных внешних условиях;
• адекватно реагировать на ситуации и избегать ошибок в управлении: экстремальных и случайных процессов и решений;
• из негативного опыта извлекать конструктивные действия;
• конструктивно настроить работу предприятия с необходимым ресурсообеспечением.

Важно за цифрами видеть и понимать реальное положение дел и соответствующим образом реагировать на полученную информацию. Степень реакции будет характеризовать быстроту управления. Главное – какие выводы будут сделаны на основании полученной аналитической информации. А со временем можно выстроить систему управления бизнесом (экономикой и финансами) и думать о перспективе – новых технологиях как основе следующего этапа развития.