Автор: Мередит Белбин (R. Meredith Belbin), британский исследователь менеджмента и командной работы, почетный профессор Henley Management College.

Когда человек уходит со своей должности, получив другое назначение или выйдя на пенсию, начинается поиск его преемника. Найти кого-нибудь со схожей или даже более высокой квалификацией относительно несложно. Сложно спрогнозировать поведение этого человека после назначения.

Какая модель поведения нужна? Поиск преемника идет по двум направлениям:

Одни ищут человека, который бы продолжил дело своего предшественника и, по возможности, его стиль работы. Другие, не думая о преемственности, ищут того, кто сможет организовать работу по-новому.

В частном секторе задача усложняется тем, что приходится "снимать с мели" фирму, которая столкнулась с непреодолимыми трудностями. На политической арене бывает необходим человек с новым мышлением, который, сжимая твердой рукой штурвал, будет вести корабль государства новым курсом.

Решения о выборе преемников основываются на анализе текущей ситуации и предыдущего опыта.


Где нам найти еще одного Томкинса?

Уважаемый руководитель уходит с работы, и сотруднику кадровой службы поручают найти ему преемника. "Какой человек вам нужен?". Ответ — вне всякой логики: "Нам нужен кто-нибудь, похожий на Томкинса. Чем больше он будет похож на Томкинса, тем лучше". Что же из себя представляет этот Томкинс? Постепенно мы узнаем, что характер работы и служебные обязанности, которые он исполнял, создали Томкинса. Но сам Томкинс трансформировал и изменил реальное содержание своей работы. Мы могли бы сказать: "Эта работа называлась "Томкинс".

Те компании, которые начинают поиск нового Томкинса, сталкиваются со сложной проблемой. У Томкинса нет брата-близнеца. Любой человек, претендующий стать копией Томкинса, будет заподозрен в расхождении с оригиналом и разоблачен как самозванец: "Ни капли не похож на настоящего Томкинса". Больше всего новым назначением будут недовольны близкие друзья и подчиненные Томкинса.

Преемник Томкинса был выбран из списка пригодных кандидатов. Вероятность того, что выбранный кандидат будет иметь тот же профиль командной роли, что и Томкинс, почти равна нулю. И чем более лучшего Томкинса возьмут на работу, тем больше вероятность, что он не будет принят коллегами по работе и подчиненными, которые образуют неплохую команду. Важно сохранить баланс команды. Новый назначенец его нарушает. Вскоре все поймут, что дела идут неважно, но уже нельзя ничего изменить.

Попытки скопировать предшественника заканчиваются неудачей. Если указанное назначение приведет к успеху команды, но один из членов команды все же покинет ее, необходимо будет по-новому сформировать команду. Нужно присмотреться к самой команде. Когда из нее уходит руководитель, командные роли оставшихся членов команды становятся более заметными, поскольку они исполняют не только свои основные командные роли, но также и второстепенные (и, возможно, недовыполненные).


Поиск нового рулевого

Второй подход не связан с преемственностью. Он кажется более сложным, поскольку основывается не на опыте, а на поисках новых путей для достижения успеха. Отсутствие преемственности говорит о том, что возникли определенные проблемы. Какими бы ни были причины, последующие действия должны быть результатом тщательного анализа. Важно понять, к чему приведет нас этот анализ, и даст ли существенную спецификацию командных ролей. Следующим шагом будет работа со списком и определение самого достойного кандидата.

Чаще потенциал человека оценивается косвенно, за счет изучения его послужного списка и опыта работы. Например, человека, который занимался проектно-конструкторскими работами и новыми проектами, могут посчитать новатором. Это может оказаться ошибкой. Инновационным элементом в его прежней команде мог быть один из его коллег. Проблемы возникают, когда происходит игнорирование командных ролей или небрежное отношение к ним при поиске преемника, обладающего определенной квалификацией. Ошибка часто заключается в том, что уделяется слишком большое внимание наличию у кандидата профессиональных качеств, соответствующих потребностям работы.


Наследный принц

Проблема стратегии "Наследного принца" заключается в том, что любой человек, назначенный стать звездой, больше не будет бороться за свое будущее. Поскольку выбор уже сделан, нет нужды совершенствовать свои личные навыки и отрабатывать исполнение различных командных ролей, перемещаясь с одной временно занимаемой должности на другую. Приходит самоуспокоенность. Сравните это с ситуацией, когда несколько человек стремятся получить повышение по службе и проверяются на различных должностях. Сначала один из них выглядит предпочтительнее, затем другой. Но со временем появится кандидат, который лучше всех справится с решением сложных проблем. Именно он и получит назначение.

Возникает вопрос: что лучше, заранее готовить преемника для исполнения своей роли или предпочесть конкурентный отбор кандидатов. Недостаток первого метода очевиден: если кандидат не обладает необходимыми способностями, ничего уже нельзя исправить. По этой причине рухнули многие династии. Если бы последний русский царь обладал характером Петра Великого, в России могла бы не произойти революция или, во всяком случае, она не сумела бы победить.


Командные роли и преемственность

Исследование методов осуществления преемственности помогает разработать достаточно сбалансированную стратегию. Существует потребность в определения элиты, поскольку преемственность осуществляется только на основе ее привлечения к этому процессу. Элита (золотой запас) необходима для создания системы долгосрочного планирования карьеры и подготовки кадров, где краткосрочные потери окупаются за счет долгосрочных преимуществ. С другой стороны, если ориентироваться только на элиту, вопрос преемственности решится автоматически. Но если выбранный человек по какой-либо причине не оправдает возложенного на него доверия, уже ничего нельзя будет изменить.

Однако есть способ, который позволяет добиться необходимого баланса. Нужно подготовить несколько возможных кандидатов и выбрать из их числа самого подходящего. Хотя самым распространенным способом определения преемника в истории человечества считалось убийство, этот метод можно усовершенствовать. Кандидаты из стабильного и правильно ориентированного сообщества больше не имеют лицензии на уничтожение друг друга.

Решение данной проблемы заключается в том, что никого нельзя вводить в новую рабочую ситуацию только для того, чтобы ему набраться опыта. Прежде всего необходимо определить его роль. Неважно, какой она будет — функциональной или командной. Человек будет испытан в различных ситуациях и найдет возможность проявить себя. Но иногда человек вместо того, чтобы исполнять одну роль, вдруг исполняет другую.

Эти недоразумения могут быть очень важными для определения предпочтительной роли человека. С функциональными ролями так случается реже. Что же касается командных ролей, неожиданности встречаются на каждом шагу. На имидж большинства людей влияет окружающая среда. Бухгалтеры ассоциируются с людьми, поглощенными своими расчетами и добросовестным отношением к делу. Но, время от времени, бухгалтер демонстрирует типичные черты человека, для которого было бы нестерпимой мукой заниматься проведением аудита. Как только проявится непривычный профиль командной роли, следует предпринимать действия по планированию служебной карьеры этого человека.


Стратегия сохранения преемственности

Готовить конкретного человека к высокой должности в течение длительного периода времени — не лучший способ сохранения преемственности управления. Может быть допущена ошибка, и кандидат, подающий надежды, окажется некомпетентным, когда наступит время передачи полномочий, может потребоваться человек другого типа. Как говорится, "будет день, будет и пища".

Единственная стратегия, которой следует придерживаться, заключается в том, чтобы готовить нескольких преемников, занимающих различные должности и обладающих различными качествами, в надежде, что один из них в итоге будет подходящей кандидатурой.

Важным требованием является наличие у кандидатов широкого диапазона командных ролей, поскольку фирма может оказаться в различных ситуациях. Однако все они должны быть яркими личностями. Даже хороший исполнитель может потерпеть фиаско, если его назначить на неподходящее место.

В отличие от дефицита кандидатов при выборе королевской власти, у нас есть много людей, на которых можно положиться. Нужно только внимательнее посмотреть вокруг себя. Потенциал многообещающей личности должен быть определен как можно раньше, а не "испытан" при помощи тестов в условиях конкуренции с другими претендентами. Когда приходит время сделать выбор, пригодность того или иного кандидата устанавливается на основе его достоинств и естественной командной роли, которую он будет играть в контексте сценария деятельности компании.