Автор: Елена Кузнецова, бизнес-консультант, коуч.

Для управленцев настоящее время – это испытание на гибкость и адекватность рынку, поиск резервов эффективности для быстрой адаптации к меняющимся условиям.

2009 год не зря содержал в себе девятку. Во многом то, что произошло в 2009 году, напоминает некоторые тенденции 1990-х гг., только в спрессованном виде и для большинства – мягче. Прошедший год поднял многие из тех вопросов, что были актуальны и в 90-х: Что делать? Как работать дальше? Чего ждать? А также, кто виноват? То есть, извечные для России вопросы в современном прочтении. Подводить итоги кризиса еще рано. Но анализировать тенденции – необходимо. У экспертов, аналитиков, собственников и иных участников рынка – свои взгляды на ситуацию, как следствие – свои прогнозы.

Кто-то уже за 2009 год даже нашел свои варианты ответов. 2010-2011 годы покажут на практике, насколько наши решения оказались эффективными, а наши представления о событиях были близки к реальности.


На рубеже 2010-го

Многие ТОП-менеджеры январь и февраль традиционно используют для постановки задач и выработки стратегий на следующий год. Делается аудит собственного бизнеса, своего положения, финансовых резервов. Для многих рынки изменились, и возврат к докризисной ситуации если и планируется (предсказывается некоторыми аналитиками), то не ранее, чем в 2011-2012 годах. И далеко не все верят, что будет так, как прежде. Это формирует вопрос: как теперь жить?

Кто-то считает свои потери, кто-то думает о целесообразности продолжения своего бизнеса вообще. Однако есть те, для кого кризис открыл ворота, убрав конкурентов с пути. Все это можно назвать одним словом: передел. Передел рынков, территорий влияния.

Во многих отраслях – автомобильный бизнес, бизнес-образование, строительство, турбизнес, монтаж сложного оборудования, продажи IT-услуг и др. – произошел откат к уровню показателей 2004-2005 года.

Для собственников, которые строили свой бизнес 7-10 лет, встал ключевой выбор: заново 2-3 года отстраивать бизнес, чтобы прийти к показателям середины 2008 года или заняться чем-то новым? Для тех, кто примет решение не идти на новый цикл самостоятельно, остро встанет вопрос: как передать бизнес наемному управляющему со всем комплексом вопросов – страхование рисков, разработка мотивационных схем, введение нового человека в бизнес, или подготовка кого-то из существующих замов.

Для части собственников, чей рынок просел очень сильно, будет актуален вопрос вывода средств и определение, куда их вложить – в недвижимость, в зарубежный банк, в новый бизнес. Деньги, которые лежат в безопасности на Кайманах или на Кипре, – не растут. А в это время те, кто остался на рынке, размечают чужое пожарище себе под огороды.

Возможные варианты развития событий

Возможны разные стратегии вложений в новый бизнес:
- пробные шары – стартуем много мелких проектов в расчете, что какой-то из них выстрелит;
- большие ставки – находим наиболее выигрышную зону и вкладываем туда.

Для тех, кто рискнет вложить деньги в новые бизнес-проекты, есть вероятность построить крупный бизнес. 2010-й станет годом возможностей, годом основания новых бизнес-империй для тех, кто готов рисковать. Некоторые имена этих смельчаков мы через 4-5 лет увидим в журнале Forbes.

Начнем с анализа некоторых тенденций, которые породил 2009 год, с точки зрения рисков и задач которые могут стать актуальным в ближайшее время.


Кадровая неразбериха и стратегии компаний

Сейчас по очень многим вакансиям, особенно для менеджеров по продажам, критерием выбора для принятия на работу, а также получения определенных бонусов стало то, что человек приносит с собой базу клиентов с прежнего места работы. Не факт, что подобный сотрудник задержится на новом месте работы, а вот принесенная им информация – останется.

Из этого можно сделать вывод, что вопрос безопасности и сохранения информации будет одним из ключевых в 2010-2011 году. Его усиливает та кадровая путаница, которая сейчас творится в компаниях.

В попытке сократить свои расходы и оптимизировать бюджеты при непонятных тенденциях развития рынка в 2009 году прошел ряд увольнений по принципу "я так решил". Зачастую сами управляющие не могли объяснить критерии принятия таких решений. Ни для кого не секрет, что увольнение ключевых людей или тех, кто имел доступ к коммерческой тайне, – это всегда риск. В спокойные времена подобные увольнения готовятся не менее полугода. Сейчас на это у многих не было времени или не это было важно.

При отсутствии четкой системы критериев поощрения и увольнения даже в компаниях с четкой структурой и разделением полномочий (а их и так у нас очень мало) значительно выросла неразбериха, которую сильно подкармливает неуверенность в завтрашнем дне. Самым достоверным источником информации о том, что происходит в компании, стали слухи. И, конечно, верят именно тем слухам, которые обещают приход "черных дней". Это породило две противоположные стратегии реагирования у персонала (две базовые реакции на сильный стресс).

Первая: делать как можно больше действий, метаться в разные стороны – а вдруг что-нибудь поможет? Некоторые офисы напоминают улья, которые, к сожалению, не столь скоординированы в своей работе, как пчелиные. Зато тут множество действий проходят без контроля.

Другая часть офисов замерла, пытаясь переждать лихие времена, дабы не попасться в неудобный момент шефу на глаза. Основная задача работников – это поиск способа удержаться на рабочем месте, а не поиск эффективных решений поставленных задач.

Одна из причин такого положения – старые схемы оценки результативности работы в связи с кризисом стали значительно менее эффективны, а новых пока нет. Управляющим приходится принимать решения, опираясь скорее на свое чутье, чем на цифры и данные, что лишь только подкрепляет подобные тенденции у наемного персонала. Иллюзия надежности, стабильности и предсказуемости стала редкостью, а недоверие к компании, порождающее неуправляемые и бесконтрольные действия, значительно выросло.


Как следствие – откатные схемы "завоевали" рынок

Если раньше у нас откатные схемы работали, как дополнительное стимулирование в отдельных областях (например, строительстве) либо при серьезных аукционах, конкурсах, тендерах, то с осени 2009 года большинство менеджеров, которые раньше не имели ничего общего с подобными схемами, серьезно заинтересовались данным способом увеличения своих зарплат, следуя принципу "лучше синица в руке, чем журавль в небе". Никто не знает, что и как будет завтра и старается сегодня урвать, как можно больше... А ведь многие из этих людей останутся в компаниях и после кризиса, и вновь появившаяся привычка может оставить серьезный след. Это потребует профилактики в 2010 году. Либо в 2011 многим компаниями придется значительно увеличивать штат отдела безопасности и считать в лучшем случае недополученную прибыль.

Также описанные две стратегии можно заметить и в поведении самой компаний на рынке. Многие замерли и максимально сократили расходы, срезали бюджеты, уменьшили офисы, стараясь пережить тяжелые времена. Однако есть и компании, решившие воспользоваться моментом уменьшения активности конкурентов. Они пробуют новые стратегии, новые рынки, стараясь застолбить как можно большую территорию.


Задачи развития

Для топ-менеджеров и тех собственников, которые сохранят за собой оперативное управление на 2010 год, есть ряд первоочередных задач, которые нужно решить внутри компании. Главная – выработка стратегии.

Задача ТОП-ов – выработка нового видения, стратегии, постановка новых целей, задач, разработка новых технологий работы и критериев эффективности. Оптимизация, переустройство организационной структуры под новые условия. И тут возникает главная сложность: где взять качественную рыночную аналитику? Та, что есть, – устарела, а за последний год бюджеты на исследование рынка были сокращены более чем на 80%, и по многим отраслям, регионам исследования просто не проводились. Соответственно, нужны новые низкозатратные способы сбора и анализа информации. В 2010 году сырая и обработанная информация вырастет в цене. Аналитики уже потирают руки и предлагают демо-версии своих исследований, прогнозов.

Возрастет спрос на новые знания и понимание рыночных трендов у руководящего состава. Можно спрогнозировать появление на рынке всевозможных гуру, рассуждающих о будущих трендах, а также развитие "партизанских" методик исследования рынка. Причем простая конкурентная разведка преимущества не даст. Любой шахматист знает, что зеркально повторяя ходы соперника, партии не выиграешь. Особенно важно это для бизнеса, где есть время задержки между действием и реакцией на него. Поэтому те, кто сосредотачивается на изучении действий конкурентов, – готовятся к прошлым сражениям.

Кроме того, можно проследить определенную эволюцию в расходовании бюджетов на рекламу, маркетинг, обучение:
• в 2007 году – так принято.
• в 2009 году – все урезать, сократить.
• в 2010 году – как решить задачу с минимальными затратами, как сделать исследование рынка и построить рабочую модель на малом бюджете.


Персонал

Первый вопрос – экономическая и психологическая мотивация персонала. Персонал потерял опору, не верит в светлое будущее. Большинство мотивационных и бонусных схем из-за или под предлогом кризиса были зарезаны. Шутка с долей шутки: лучший бонус по итогам 2009 года – рабочее место в 2010 году. Люди впадают в стагнацию, нет надежды, нет веры в будущее, есть только страх потери рабочего места, потери остатков иллюзии стабильности. Только сейчас приходит понимание, что нам с этим жить, это никуда не денется, рынок не вернется в то состояние, в котором был, даже если нефть снова будет стоить больше 100 долларов. Пока наемники выжидают, но весной на кадровом рынке начнется активное движение. Сотрудники пойдут за тем, кто даст им ощущение стабильности и перспективу, надежду. Надежда – сейчас самый дорогой товар на рынке. Пойдут со своими клиентскими базами, с технологиями работы, со связями, что может поставить под угрозу безопасность бизнеса.

Правила игры внутри компании

Подход "война (кризис) все спишет" уже перестает работать. Нельзя держать персонал в страхе, тревожном ожидании: кто следующий, снижать зарплату и премии, и при этом требовать эффективной работы. Встает вопрос выработки и закрепления новых крепких нерушимых правил игры, на основании которых люди будут строить свои планы. Компании, которые этого своевременно не сделают, – не смогут заманить к себе сотрудников даже обещанием больших доходов: люди просто не поверят, что им заплатят обещанное.

Программа адаптации в новых условиях

Встанет вопрос обучения новым навыкам среднего и нижнего персонала на уровне четких рабочих инструкций: что делать, чего не делать.

Если обучение 2007 года – это в основном обучение среднего и нижнего звена готовым стандартизованным технологиям линейного управления (СМАРТ, постановка задачи, контроль), продажи, обслуживания, то обучение 2010 года – для ТОП-менеджеров. Это создание нелинейных систем управления, разработка своих технологий обслуживания и управления. Раньше нелинейное управление было диковинкой для избранных, любопытных. Сейчас нелинейные системы управления – необходимость. Раньше было достаточно одной головы, которая все решает и за всех болит, сейчас встает вопрос, как использовать головы (а не только ноги и руки) тех, кто "под нами".

Вообще мир становится все более связным. В прежние годы была важна информация только о нашем рынке. И когда в США началось падение фондовых рынков, многие только злорадно улыбались: так, мол, им и надо, не предполагая, насколько серьезно это падение затронет нас. Теперь мы внимательно следим за информацией и с фондовых рынков, и с рынков нефти, мировых валют, и за новостями глобальной бизнес-среды.

Даже для маленького бизнеса в российском регионе, куда, наконец, добралась глобализация, подход "думай глобально, действуй локально" становится новым принципом управления 2010 года.