Автор: Асхат Ягофаров, тренер-консультант ГК ОРГПРОМ г. Екатеринбург, преподаватель Российской Лин Школы, автор более 30 статей и публикаций на тему кайдзен и бережливого производства.

Три стадии признания научной истины:
первая — "это абсурд", вторая — "в этом
что-то есть", третья — "это общеизвестно".
Эрнест Резерфорд

Возможно ли добиться, чтобы оборудование не ломалось, и прийти к состоянию "ноль поломок оборудования"?.. Для начала давайте разберемся в причинах поломок оборудования.

Начнем с нескольких примеров.

На угольном разрезе сломался шагающий экскаватор ЭШ20/90, простой из-за поломки составил 14 часов, не было перемещено 10 000 кубометров грунта, компания понесла большие убытки.

Молодой финансовый директор крупной машиностроительной компании решил сэкономить на бюджете главного механика, сократив его в пять раз. В результате, когда вышла из строя тактообразующая формовочная машина DISA230–X, время простоя составило 12 суток. В результате остановилось 50% предприятия. Убытки составили более 20 млн. рублей.

Собственник компании вложил в оборудование сотни миллионов долларов, влез в долги и когда через два года эксплуатации он прошелся по производству, он ужаснулся состоянию машин. Грязь, станки не обслуживаются должным образом, как следствие – частые поломки, а так как это единый комплекс механизмов, то любая поломка приводит к простою всей линии и большим потерям.

Итак, причиной всех поломок послужил человеческий фактор, элементарно не почистили оборудование, где-то не проверили надежность крепления узлов, не заменили своевременно масло, где-то включилось желание заработать большой бонус на экономии денежных средств.

Имеется важный параметр — показатель коэффициента полной эффективности оборудования (ПЭО), показывающий динамику его использования (на примере машиностроительного предприятия), см. рис.1.



Рис.1 Практика измерения ПЭО на машиностроительном предприятии.

Для лучших предприятий ПЭО представляет величину 85%. На приведенном примере мы видим, что ключевое оборудование, определяющее стратегию бизнеса, работает с загрузкой от 48 до 68%. Основные причины те же: человеческий фактор, поломки оборудования, плохая организация работ по обслуживанию и ремонту станков.

Почему происходят подобные явления? Разве можно представить, что вы, приобретя новый автомобиль, не будете его мыть, вовремя проходить технический осмотр (ТО), слушать "музыку" двигателя, стук подвески, проверять уровень масла, давление в шинах и так и далее... Да, конечно, будете, и почему? Все очень просто: он ваш личный, вы заплатили за него свои кровные деньги, вы вкладываете в него свою душу, вы заботитесь о нем.

На производстве происходит все по-другому. Мы эксплуатируем оборудование до упора, пока не сломается. Не моем и не чистим его годами. И в порядке вещей, когда стоит станок неопределенного вида, весь в грязи, имеющий целую массу дефектов, за ним трудится не менее чумазый оператор. Если много грязи на оборудовании, то за грязью трудно увидеть дефекты оборудования, часто не совместимые с его жизненным циклом.

Надо понимать, что поломки не происходят сами по себе, есть масса признаков предвещающих аварию: это незатянутый крепеж, отсутствие смазки, отсутствие ТО, ППР, капитальных ремонтов и, наконец, поломкам сопутствуют внешние признаки: повышенная вибрация, перегрев узлов, запах, дым, изменение цвета масла… Таким образом, скрытые дефекты накапливаются, взаимно усиливая друг друга, в результате чего и происходит поломка.

Круг замкнулся? Да, если не предпринять определенные шаги по искоренению проблем в обслуживании оборудования. Один из инструментов бережливого производства — Всеобщая Эксплуатационная Система (ВЭС) или ТРМ (Total productive maintenance) — предлагает путь по изменению ситуации, достижения уровня "ноль отказов".

Главная проблема в обслуживании оборудования — это противостояние персонала, эксплуатирующего оборудование и ремонтирующего его. Возникает дилемма: "Вы плохо эксплуатируете оборудование" и "Вы плохо ремонтируете его". При этом каждый переносит ответственность на противоположную сторону. В результате страдает состояние оборудования и, как следствие, страдает производство. Порождается парадигма "круговорот пренебрежения" к элементарным обязанностям и к уходу за станками, что приводит к выходу оборудования из строя. Отвечать за оборудование должен один человек, для которого станок — "кормилец". Соответственно эксплуатационный персонал должен обладать знаниями и навыками: устройства станка, чистки, мелкого ремонта, умению определять предаварийные ситуации, нахождения первопричины поломок.

Огромное значение имеет организация системы мониторинга за выполнением регламентных работ и их визуализация. Должен работать принцип "Доверяй, но проверяй". Сегодня, подходя к станку, мы не понимаем, какие регламентные работы выполнялись и выполнялись ли вообще. Цель ВЭС — организовать процессы таким образом, чтобы, подходя к станку, мы понимали его техническое состояние и могли реагировать на его отклонения.

Именно работающий на станке должен следить и ухаживать за ним, "слушать" его, используя все пять органов чувств, то есть заниматься его техническим обслуживанием, освидетельствованием.

Раньше это было нормой на производстве, но после Второй мировой войны в мир пришла американская система РМ (профилактического технического обслуживания оборудования), согласно которой были отделены друг от друга две функции, связанные с оборудованием: работа на оборудовании (его эксплуатация) и его ремонт и техническое обслуживание. И это повлекло за собой самые негативные последствия.

В ситуации, когда за оборудование отвечает только ремонтный персонал, практически нереально добиться нулевого уровня поломок и брака. И главный принцип ВЭС гласит: "эксплуатационный персонал заботится о своем оборудовании сам".

ВЭС определяется как программа, которая:

1. Имеет целью создать производственную культуру и условия, при которых идет непрерывная максимизация эффективности всей производственной системы.

2. Обеспечивает практический подход к созданию системы с "нулем несчастных случаев, нулем дефектов, нулем отказов", предназначенной для предотвращения потерь всех видов в течение всего срока службы производственной системы.

3. Охватывает службы разработки, продаж, административные и другие подразделения, а не только производство.

4. Охватывает всех сотрудников на всех уровнях организации, от высшего руководства до рабочих на линии.

5. Включает в себя деятельность малых групп, чья работа частично перекрывает участки друг друга с целью достижения цели полного исключения потерь.

И главный базис построения программы:

1. Операторы должны хорошо знать стандарт работы оборудования и проверять его работу каждую смену или каждый день.

2. Персонал технического обслуживания должен тесно сотрудничать с операторами, чтобы иметь возможность обучить их, что следует искать и к чему прислушиваться, чтобы обнаружить потенциальные проблемы на ранней стадии.

3. Планирование времени остановки оборудования для проведения профилактического обслуживания, смазки, очистки и общего осмотра является основой, которую должно обеспечить руководство.

Рассмотрим пути достижения поставленных задач

Существуют следующие шаги по достижению поставленных целей:

1. Визуализация целей и задач, сведений о текущей производительности и состоянии оборудования.
2. Предотвращение поломок.
3. Раннее обнаружение неисправностей.
4. Быстрое реагирование на возникновение проблем.
5. Поддержание нормального состояния оборудования.
6. Вовлечение персонала, приобретение и закрепление навыков

Переводя все эти принципы в практику, добиваемся ситуации, когда:

• Операторы оборудования ежедневно моют и чистят оборудование, обучены и применяют навыки раннего обнаружения неисправностей, мелкого ремонта, при возникновении мелких дефектов немедленно их устраняют самостоятельно, дружат с ремонтным персоналом, сообщая и советуясь о проблемах и решая их совместно, видят проблемы и постоянно стремятся к улучшению работы оборудования.

• Ремонтники обучены регламентам ремонта и технического обслуживания, имеют навыки определения состояния элементов оборудования, участвуют в улучшениях, вовремя проводят все регламентные работы и — ключевой момент – замена всех критичных к поломкам узлов происходит в периоды планового технического обслуживания, ППР и капитальных ремонтов. Да, это дороже, чем обычный ремонт, но именно таким образом можно добиться принципа "Ноль поломок оборудования".

• Менеджмент компании организует работы по ВЭС (ТРМ), поддерживает ее на всех уровнях и сам лично участвует как в разворачивании системы, так и в поддержании ее работы, в том числе лично мониторит состояние оборудования, своевременность его обслуживания. Все мы прекрасно понимаем, что если мы вовремя заменим сальник, который стоит рубль, мы сбережем от поломки подшипник стоимостью тысячи рублей. Но почему-то считаем, что это прерогатива только главного механика и мешаем ему это сделать, поясняя: делаем план, дефект мелкий и т. д. Сегодня на любом оборудовании, отработавшем более 5 лет, можно найти более 10 мелких и крупных дефектов, на которые мы не обращаем внимание и продолжаем его интенсивную эксплуатацию. Хотя многие можно устранить силами самого оператора в течении короткого периода времени.

И, наконец, секретное оружие ТРМ (Total — Всеобщее, Productive — Производительное, Maintenance — Обслуживание)

Сегодня все функции по обслуживанию и ремонту оборудования свалены на механика. И если в производстве многие тысячи единиц оборудования, то механик успевает реагировать лишь на горящие вопросы, "туша" очередной "пожар". В этом случае ему на помощь приходят малые рабочие группы, временно формирующиеся из специалистов предприятия, для решения конкретных важных задач. И в этом случае синергетический эффект работы малых групп дает весьма весомые результаты и позволяет максимально интенсифицировать работы по ТРМ.

Таким образом разворачивается система точечных улучшений, где каждый работник организации участвует в улучшениях работы по обслуживанию и эксплуатации оборудования, в которую входят:

1. Стандартизация всех этапов обслуживания оборудования: стандарт уборки, стандарт приема смены (порядок проверки узлов оборудования), стандарт мелкого ремонта, стандарт технического осмотра (ТО) и т.п.

2. Обучение стандартам. Мало просто написать стандарт, важно обучить персонал стандартному выполнению операций, так как без этого самый красивый стандарт ничего не стоит.

3. Мониторинг выполнения стандартов, процедур.

4. Визуализация процедур обслуживания, чек-листы графиков обслуживания оборудования.

5. И для понимания динамики работы оборудования — измерение коэффициента полной эффективности оборудования (ПЭО).


Подводя итог, хочется заметить: достижение принципа "Ноль поломок оборудования" возможно, но для этого надо очень хорошо потрудиться всем структурам компании, включая и топ-менеджмент. Процесс разворачивания системы ТРМ на предприятии может составить несколько лет, но результат вас не разочарует, вы получите огромный эффект от применения методики в практике.