Автор: Роджер Доусон (Roger Dawson), профессиональный оратор, автор известных книг "Секреты ведения переговоров от мастера" и "Секреты по ведению переговоров для продавцов".
Перевод: Валерий Данилин.

Генри Киссинджера однажды спросили, знает ли он, что Советский Союз предложит на предстоящей встрече на высшем уровне. Он ответил: "О, конечно, даже не спрашивайте. Это было бы полным провалом для нас – идти на переговоры, не зная заранее, что нам собирается предложить другая сторона".

Можете ли Вы представить цену информации такого рода? Бюджет ЦРУ засекречен, но эксперты предполагают, что это составляет около 4 миллиардов долларов США в год. Даже в настоящее время. Значит, правительство считает это достаточно важным, чтобы тратить такие средства. Разве не имеет смысла то, что мы какое-то время выделяем на сбор информации о другой стороне прежде, чем пойти на переговоры? Почему правительства посылают разведчиков в другие страны? Почему профессиональные футбольные команды изучают видеозаписи игр своих противников?


Знание – это власть и чем больше информации одна сторона в состоянии накопить о другой, тем больше шансов одержать победу. Если две страны вступают в войну, то преимущество имеет та страна, которая располагает большей информацией о своем противнике. Это получило подтверждение во время войны в Персидском заливе – агенты ЦРУ сфотографировали каждое здание в Багдаде, и система связи была выведена из строя в ходе первых авиационных атак.

Если две компании планируют слияние, то компания, знающая больше, обычно добивается лучшего результата. Если два продавца соперничают за клиента, то продавец, больше осведомленный о компании – потенциальном клиенте и ее сотрудниках – имеет больше шансов на заключение сделки.

Несмотря на очевидную важность наличия информации в переговорах, лишь немногие уделяют время анализу другой стороны до того, как сядут за стол переговоров. Прежде, чем приступить к занятиям горными лыжами или подводным плаванием, люди проходят обучение у инструктора. Однако они же вступают в переговоры, которые могут стоить им многие тысячи долларов, не посвятив достаточно времени сбору информации.

Правило первое: Не бойтесь признавать, что Вы не знаете
Почему люди отказываются собирать информацию? Узнавая что-то, Вы вынуждены признаваться, что Вы что-то не знаете, а большинство из нас не хочет признавать этого. Таким образом, первое правило для того, чтобы собрать информацию: не будьте слишком самонадеянны. Признавайте: есть то, что Вы не знаете, а то, что Вы действительно знаете, может быть неправильным.

Правило второе: Не бойтесь задавать вопросы
Я имел обыкновение бояться задавать вопросы, чтобы мой вопрос не расстроил другого человека. Я был одним из тех людей, которые говорят: "Вы не будете против, если я спрошу у Вас?" или "Вам удобно сказать мне?.." Я не делаю этого больше. Я спрашиваю их: "Сколько денег Вы заработали в прошлом году?" Если они не хотят, то они не скажут Вам. Даже если они не ответят на вопрос, Вы все равно получите информацию.

Непосредственно перед тем, как генерал Шварцкопф послал войска в Кувейт, Сэм Дональдсон спросил его: "Генерал, когда Вы собираетесь начать наземную операцию?" Неужели он действительно думал, что генерал скажет: "Сэм, я обещал президенту, что я не буду говорить ни одному из 500 репортеров, задающих мне этот вопрос, но коль уж Вы спросили, то я скажу Вам. Во вторник в 2.00 ночи мы выступаем"? Конечно, Шварцкопф не собирался отвечать на этот вопрос, но хороший репортер спрашивает, так или иначе. Это может оказать давление на другого человека или вывести его из себя так, что он выбалтывает кое-что из того, что хотел скрыть.


Только оценка реакции другого человека на вопрос может Вам многое рассказать. Если Вы хотите узнать о другом человеке, то ничто не будет работать лучше, чем прямой вопрос. Из моего собственного опыта (по прошествии времени я больше не боюсь спрашивать): я встретил только несколько человек, серьезно настроенных не отвечать даже на личные вопросы. Например, сколько людей обижается, когда Вы спрашиваете их: "Почему Вы были в больнице?" Не очень многие. Это – странный факт человеческой натуры: нам очень нравится говорить о себе непосредственно, и в то же время мы стесняемся спрашивать других про них самих.

Мы боимся недоброжелательного взгляда и отказа отвечать на личный вопрос. Мы воздерживаемся от выяснения, потому что ожидаем ответ: "Это не ваше дело". А как часто мы отвечаем подобным образом другим? Вас удивит количество людей, желающих помочь вам, как только вы победите свою боязнь спрашивать людей (задавать вопросы). Когда я захотел стать профессиональным оратором и посредником, я позвонил Денни Коксу, оратору, которым восхищался, и спросил его, могу ли я пригласить его на обед. После обеда он охотно провел для меня семинар за 5 000 долларов, как стать успешным оратором. Теперь всякий раз, когда мы встречаемся, напоминаю ему о том, насколько легко ему удалось ввести меня в курс дела. Более того, он воодушевлял. Меня все еще изумляет то, как люди, потратившие целую жизнь, накапливая знания в специфических областях, более чем желают поделиться той информацией со мной без всякой мысли о компенсации.

Невероятно, но этих экспертов очень редко просят поделиться своим опытом. Большинство людей боится экспертов, и, таким образом, глубокие знания последних никогда полностью не используются. Какая бессмысленная трата ценного ресурса – и все из-за безрассудного страха.

Правило третье: Задавайте открытые вопросы
Сильные посредники понимают важность своевременной и правильной постановки вопросов. Как лучше задать вопрос? Редьярд Киплинг сказал: "У меня есть шесть добросовестных помощников. Они научили меня всему, что я знаю.

Их зовут Кто, и Что, и Где, и Как, и Когда, и Почему".
Из шести добросовестных помощников Киплинга "Почему" мне нравится меньше всего. "Почему" можно легко принять за попытку обвинить. "Почему Вы сделали это?" подразумевает критику. "Что Вы делали?" не подразумевает критики. Если Вы действительно должны знать "Почему", смягчите это, перефразируя вопрос: "У Вас, наверное, были серьезные основания для того, чтобы делать это. Что это было?" Учитесь использовать шесть добросовестных помощников Киплинга, чтобы узнать то, что Вы должны знать.

Вы сможете получить даже больше информации, если Вы научитесь задавать открытые вопросы. На закрытые вопросы можно ответить "да" или "нет" или дать определенный ответ. Например, "Сколько вам лет?" – закрытый вопрос. Вы получите число и только. "Как Вы чувствуете себя в своем возрасте?" – открытый вопрос. Он просит большего, чем просто определенный ответ. "Когда работа должна быть закончена?" – закрытый вопрос. "Скажите мне о временных ограничениях на работу" – открытый запрос информации.

Правило четвертое: Место, где Вы задаете вопрос, имеет большое значение
Сильные посредники также знают: место, где Вы пытаетесь выяснить что-то, может иметь большое значение. Если Вы встречаетесь с людьми в их корпоративном офисе в окружении атрибутов силы и власти, в рамках процедур ведения бизнеса, то это не самое подходящее место, где можно получить информацию. Люди, находясь на рабочих местах, всегда окружены невидимыми цепями протокола – что они должны говорить и что не желательно.

Это относится и к руководителю в его кабинете, и к продавцу телефонных продаж, и к водопроводчику, устанавливающему трубу в Вашем подвале. Когда люди находятся при исполнении, они осторожны в вопросах предоставления информации. Встретьте их подальше от окружающей их рабочей среды, и информация потечет более свободно. Для этого не нужны особые усилия. Иногда все, что требуется, – это пригласить на чашку кофе нужного вице-президента в кафе на первом этаже бизнес-центра, где находится его компания. Часто все это делается, чтобы снять напряжение в разговоре и получить поток информации. А если Вы встречаетесь на обед в Вашем загородном клубе, полном Ваших атрибутов силы и власти, где он психологически обязан Вам, потому что Вы угощаете обедом, то это еще лучше.

Правило пятое: Спрашивайте других людей, а не того, с кем Вы будете вести переговоры

Если Вы начинаете переговоры, зная только, что другая сторона намерена Вам заявить, Вы очень уязвимы. Третьи лица сообщат Вам то, что другая сторона не хочет говорить. Кроме того, они могут проверить то, что другая сторона сказала Вам. Начните с вопросов к лицам, уже имевшим деловые отношения с другой стороной. Уверен: Вас поразит то (даже если Вы думали о них как о конкурентах), каким количеством информации они готовы поделиться с Вами. Будьте готовы к тому, чтобы правильно распорядиться коммерческой информацией.

Не раскрывайте ничего, что Вы не хотите придавать огласке, хотя самый легкий способ побудить людей открыться – это предложить информацию взамен. Люди, уже имевшие деловые отношения с другой стороной, могут быть особенно полезными в раскрытии характера людей, с которыми Вы будете вести переговоры. Можете ли Вы доверять им? Часто ли они обманывают на переговорах, или действительно последовательны в своих деловых отношениях? Будут ли они придерживаться устных соглашений, или Вам нужен юрист, чтобы изучить все условия контракта?

Далее обратитесь к лицам, стоящим на ступеньку ниже того сотрудника, с которым Вы планируете иметь дело. Скажем, Вы собираетесь провести переговоры с кем-то в главном офисе общенациональной розничной сети. Вы могли бы звонить в один из филиалов и договориться о встрече с местным менеджером. Проведите предварительные переговоры с этим лицом. Он расскажет Вам многое, даже если неуполномочен вести переговоры по данным вопросам. Он может объяснить, как компания принимает решение, почему один поставщик принят вместо другого, особенности спецификаций, ожидаемый размер прибыли, способы оплаты и так далее.

Убедитесь, что Вы "читаете между строк" в такой беседе. Возможно, переговоры начались до того, как Вы получили эту информацию. Например, директор филиала может сказать Вам: "Они никогда не работают с меньше чем 40-процентным повышением", хотя это, возможно, не имеет место вообще. И никогда не говорите директору филиала ничего, что Вы не сказали бы людям в его главном офисе. Помните: все, что Вы говорите, попадет к ним.

Затем используйте преимущества общения равных с равными. Это относится к тому, что у людей есть естественная потребность поделиться информацией с равными по положению. На приеме (фуршете) Вы найдете юристов, говорящих о своих случаях с другими юристами, хотя они считают неэтичным поделиться этой информацией с любым не из их профессионального круга. Доктора будут говорить о своих пациентах другим докторам, но ничего не скажут лицам других профессий.

Сильные посредники знают, как использовать это явление, потому что оно характерно для всех видов деятельности, а не только среди отдельных профессий. Инженеры, диспетчеры, водители грузовика – у всех есть преданность их специальностям, так же как и их работодателям. Организуйте их встречи, и информация будет литься рекой, что Вам не сможет обеспечить никакой другой способ. Если Вы планируете закупку используемого оборудования, создайте условия для встречи Вашего водителя или ответственного за оборудование с его коллегой в компании продавца. Если Вы планируете покупку другой компании, сделайте так, чтобы Ваш финансист вытянул их бухгалтера на обед.

При посещении другой компании Вы можете взять инженера из своей компании и позволить ему пообщаться с их инженерами. Вы обнаружите: в отличие от топ-менеджмента (уровень, на котором Вы можете вести переговоры), у инженеров есть негласное правило, распространяемое на всех представителей их профессии. Оно отличается от правил лояльности в их компании. Таким образом, все виды информации пройдут между этими двумя. Естественно, Вы должны пристально наблюдать за своим человеком, чтобы не допустить утечки информации, способной повредить Вам.

Так что убедитесь, что Вы выбираете правильного человека. Тщательно проинструктируйте его о том, что Вы желаете сказать другой стороне и что Вы не желаете сказать – различие между открытой и скрытой информацией. Затем позвольте ему вступить в разговор и увидите, что он может узнать. Информационный сбор с помощью равных по положению очень эффективен.

Резюме:
Сильные посредники всегда берут на себя ответственность за то, что случается на переговорах. Слабые посредники обвиняют другую сторону. Много лет назад, когда я проводил семинар по переговорам в Сан Фернандо Велью, в аудитории присутствовал комик Слеппи Уайт.

Во время перерыва я сказал ему, как меня восхищают комики. "Это должна быть приятно иметь такой успех как Вы, – сказал я ему, – но восхождение через различные комедийные клубы со всеми их враждебными зрителями должно быть явным адом".
"Роджер, – сказал он мне, – у меня никогда не было плохой аудитории".
"О, быть не может, Слеппи, – ответил я. – Когда Вы начинали, Вам, должно быть, попадались ужасные зрители".
"У меня никогда не было плохой аудитории, – повторил он. – У меня бывали зрители, о которых я не достаточно знал".

Как профессиональный оратор, я признаю, что нет такой вещи, как плохая аудитория, есть только зрители, о которых спикер не достаточно знает. Я построил свою репутацию на планировании и исследовании, которое я делаю прежде, чем я встану перед аудиторией.

Как посредник, я признаю, что нет такой вещи, как плохие переговоры. Есть только переговоры, в которых мы не знаем достаточно о другой стороне. Информационный сбор – самая важная вещь, которую мы можем сделать для проведения успешных переговоров.