Главная

О проекте

Контакты

Авторам

Форум

Подписка
Логин
Пароль
 
Забыли пароль?
Опрос

Размер денежного вознаграждения
Хорошее отношение со стороны руководства
Интересная работа
Социальный пакет
Престиж компании на рынке
Перспективы


Популярные статьи

Новости партнеров
журнал "Бизнес Энтропия" » Статьи » Эффективный проектный менеджмент

Эффективный проектный менеджмент
Автор: Вадим Жартун, консультант в области стратегии, маркетинга, организации систем продаж, проектного менеджмента, автор ряда научных публикаций по проблемам малого и среднего бизнеса, ведущий практических бизнес-семинаров и тренингов.

В нашей повседневной практике мы сотрудничаем с компаниями, которые за годы своего существования добились успеха, создали себе имя и заслужили доверие у своих потребителей. Руководители таких компаний все чаще встречаются с уникальными задачами, решение которых требует принципиально иных методов, нежели регулярная деятельность, в управлении которой ими уже накоплен значительный опыт и достигнуты серьезные успехи.


К таким уникальным задачам можно отнести, например, выход на новые рынки, разработку новых продуктов, развитие дилерской сети (открытие филиалов), ввод в строй или модернизацию производственного оборудования, внедрение информационных систем, комплексную реорганизацию бизнеса. Существуют целые отрасли, для которых каждый продукт является по-своему уникальным – такова ситуация в строительстве, разработке программного обеспечения, производстве специализированного промышленного оборудования.

Каким можно решать сложные
задачи в строго определенное
время в условиях ограниченных
ресурсов? Возможно ли это
в принципе? Ответом на эти
вопросы стала технология
проектного менеджмента.
При этом ресурсы (деньги, сотрудники, оборудование и т.д.), которыми обладает компания для решения таких задач, всегда ограничены. Таким же образом дело обстоит и со временем – чем важнее задача, тем более сжаты сроки на ее решение. Каким же образом можно решать сложные задачи в строго определенное время в условиях ограниченных ресурсов? Возможно ли это в принципе? Ответом на эти вопросы стала технология проектного менеджмента.

Зародившись в самом начале периода холодной войны в недрах военной промышленности, проектный менеджмент ознаменовал свое рождение такими событиями, как создание первой атомной бомбы (проект "Манхэттен"), строительство первой атомной подводной лодки, первый запуск человека в космос. Именно в этот период проектный менеджмент начал становиться технологией – тем, чему можно и нужно учиться, тем, что можно использовать при решении новых задач.

Холодная война закончилась, но суровые законы выживания в современном бизнесе заставили компании взять на вооружение наиболее эффективные из разработанных и опробованных методик управления проектами, систематизировать и дополнить их. Результатом этих усилий стало появление проектного менеджмента – наиболее современной, динамичной и эффективной отрасли управленческой мысли.

Проектный менеджмент часто называют "менеджментом высоких скоростей". Чем выше скорость, тем сложнее управление, тем легче "вылететь с трассы" и тем выше цена каждой ошибки. Достижение поставленных задач в максимально сжатые сроки требует от руководителя четкого понимания принципов проектного менеджмента, уверенного владения инструментарием, знаний, опыта и высоких личных качеств.

По данным исследовательской компании Standish Group, проводившей опрос компаний из списка Fortune 1000, в 1996 году лишь 16,2% IT-проектов, реализованных в этих компаниях, были полностью успешными, т.е. завершились в срок, в пределах бюджета и с реализацией всей запланированной функциональности, а 31,1% окончились неудачей, т.е. были досрочно прекращены. Оставшиеся 52,7% – это "условно успешные" проекты, завершенные со значительным превышением бюджета, сроков или с реализацией только части функциональности. При этом среднее превышение сроков составляло 222%, бюджета – 189%. В 1999 году доля успешных проектов поднялась до 26%, но это все равно очень мало. Очевидно, что подобная ситуация тесно связана с тем, каким образом управлялись эти проекты.

Управление проектом состоит из нескольких основных стадий:

1. Концептуальной – на которой происходит анализ ситуации, ограничений, определение целей проекта, предварительное описание вариантов решения.

2. Предпроектной – здесь оцениваются необходимые ресурсы, рассчитывается эффективность возможных решений, отбираются варианты решений для рабочего проектирования.

3. Проектной – в ходе которой определяется перечень рабочих задач, последовательность их исполнения, назначение исполнителей, происходит определение длительности заданий, разработка календарных планов и бюджета, оптимизация проекта по ресурсам, срокам, управлению и, в итоге, готовится пакет плановой документации.

4. Стадии реализации – основным для которой является контроль и устранение отклонений от плана.

5. Стадии завершения – подразумевающей анализ результатов и хода выполнения проекта, утилизацию оборудования и роспуск команды проекта.

Каждая из стадий важна и по-своему драматична, каждая имеет свои подводные камни. Анализ показал, что около 70% неудач в реализации проектов произошло из-за ошибок на концептуальной стадии, которую неопытные руководители проектов часто игнорируют. На стадии реализации широко известен так называемый "синдром двух третей" или "синдром 66,6%" – когда выполнено около двух третей запланированных работ, накапливающиеся отклонения от плана переходят на новый качественный уровень, угрожая успеху всего проекта. В случае, когда руководитель оказывается не готов к такому повороту событий, проект часто просто "разваливается" или требует существенных дополнительных затрат.

Важным моментом для
успешной реализации проекта
является и то, каким образом
команда проекта "встроена" в
структуру организации.
Чрезвычайно важным моментом для успешной реализации проекта является и то, каким образом команда проекта "встроена" в структуру организации. Реализация проектов в различных типах оргструктур требует различных подходов к организации взаимодействия между подразделениями и командой проекта.

На сегодняшний день разработан целый ряд программных продуктов (Primavera SureTrack, OpenPlan, Project Expert, Spider Project, Microsoft Project и др.), значительно облегчающих выполнение типовых операций по управлению проектами, преимущественно на стадии планирования и реализации проекта. Использование этих продуктов многократно сокращает затраты времени на перепланирование проекта, подготовку проектной документации, создание промежуточных отчетов о ходе выполнения проекта, анализ рисков и определение "критического пути" проекта. Информационные технологии становятся незаменимым помощником современного руководителя. Идеология проектного менеджмента, изначально заложенная в эти программы, позволяет избежать наиболее грубых ошибок в расчетах, однако еще более грубой ошибкой было бы полагаться исключительно на возможности этих программ, забывая о том, что технология проектного менеджмента это, прежде всего, технология управления.

Гармоничное сочетание управленческих и информационных технологий позволяет достичь максимальной эффективности в управлении проектами, максимальной точности планирования, максимальной скорости выполнения проекта.

Удачи Вам на высоких скоростях и крутых поворотах Вашего бизнеса!
 
Другие новости по теме:

  • Качество в процессах управления проектами
  • Современные взгляды на управление проектами
  • Бюджетирование на нулевой основе
  • Управление бизнес-проектами. Своя деловая разведка
  • Проектный бизнес и модели его успеха



  • RSS | Главная страница | Авторам | Новое на сайте Бизнес Энтропия © 2009