Автор: Валерий Данилин, бизнес-консультант по разработке и реализации проектов.

В мире, где новые технологии развиваются и внедряются головокружительными темпами, мы все чаще и чаще сталкиваемся с новыми подходами к проектам и управлению ими. Проекты используются для разработок новых продуктов и услуг, усовершенствования процессов и реорганизации структур, помогают раздвигать границы бизнеса и обеспечивают немало других выгод. Организации становятся все более проектно-ориентированными или проектно-зависимыми, а проекты – критически важным слагаемым успеха как для первых, так и для вторых организаций. Плоские и гибкие организационные структуры становятся нормой, заменяя собой иерархические, бюрократические структуры прошлого.

Эта статья о том, чем управление через проекты лучше по сравнению с традиционными методами управления. А именно – о применении набора методологий и подходов к управлению проектами.


Управление через проекты

Чем же лучше управление через проекты по сравнению с традиционными методами управления? Прежде всего – применением набора методологий и подходов к управлению проектами.

В организациях, где управление осуществляется через проекты, они являются их единственной значительной инвестицией. Проектный подход присутствует во всех аспектах функционирования данных организаций: стратегическое планирование, маркетинг, финансы, снабжение и контракты, инжиниринг, человеческие ресурсы, организационные перестройки и другие. Особенно следует отметить выделение специальной проектной команды (группы), деятельность которой управляется менеджером проекта и направлена на достижение конкретных целей и задач в определенные ограниченные сроки, с определенным запланированным качеством и в рамках определенного ограниченного бюджета (стоимости).

Менеджер проекта является ключевой фигурой, отвечающей за все, что происходит в проекте, и, главное – за соответствие результатов ожиданиям заказчика проекта. В силу высокой ответственности менеджер проекта должен назначаться или утверждаться куратором проекта (спонсором), который является главным распорядителем финансов, и лицом, утверждающим требования к проекту. Поэтому достаточно высоки и требования, предъявляемые к принимаемым на работу менеджерам проектов. Такой человек должен уметь эффективно планировать проект, обеспечивать и правильно использовать ресурсы проекта, разрешать постоянно возникающие в проектах конфликты и проблемы, управлять рисками проекта, согласовывать требования с заказчиком, делать многое другое и, кроме того, быть харизматичной личностью.

Менеджер и команда проекта должны поддерживать контакты с ключевыми участниками каждого проекта и уделять необходимое внимание их соображениям. Очень важно, чтобы менеджер и команда проекта проводили работу по управлению и формированию ожиданий участников проекта.

Информационное взаимодействие участников проекта

Безусловно, команда проекта и другие участники делают важный вклад в достижение успеха проекта. Однако хорошая команда проекта с плохим менеджером проекта не сможет предотвратить катастрофу. Поэтому основная роль менеджера проекта заключается в том, чтобы создать преданную своему делу команду проекта, используя для этого навыки лидерства и работы с людьми. Менеджер проекта должен собрать все части проекта воедино и добиться доверия всех заинтересованных сторон.

Менеджерам проектов необходимо владеть всеми навыками работы с людьми, чтобы создавать такую среду, в которой члены команды будут обладать высокой мотивацией, получать удовлетворение от своей профессиональной деятельности, участвовать в совместной работе друг с другом и быть преданными такой совместной работе для того, чтобы создать необходимый продукт или предоставить необходимую услугу. В противном случае три главных ограничения – завершение проекта в срок, в рамках бюджета и в соответствии со спецификациями – не будут соблюдены.

Организации движутся в сторону открытого общения и обмена информацией, и менеджерам проектов следует быть более открытыми для межличностного общения. Острая глобальная конкуренция требует от организаций все большей быстроты реакции, гибкости и приспособляемости. Необходимо уметь незамедлительно реагировать и менять свой стиль работы в режиме реального времени. Бизнес требует применения творческого и новаторского подхода и, в силу этого, саморазвитие работников и их удовлетворенность работой приобретают большее значение.

Сложность – это неотъемлемая черта жизни организаций и отдельных людей. Только представьте себе все это: распространение знаний, передовые технологии, многообразие участников, внимание общественности и необходимость соблюдения принятых норм, быстрые изменения, сложные переговоры, проблемы интеграции, а также огромное разнообразие областей знаний, задействованных в проектах. Скорость и соблюдение требований рынка необходимы для того, чтобы не отставать от конкурентов и, в конце концов, обогнать их. Каждая организация хочет первой предложить на рынок что-нибудь новенькое и оставаться на шаг впереди своих конкурентов. Жизненные циклы продуктов и услуг становятся все короче.


Новый тип проектов

Каждый проект нужно рассматривать, а также управлять им, учитывая окружающую проект среду. То, что хорошо и эффективно работает в одном проекте и в определенной окружающей среде, может оказаться неэффективным в другом проекте и другом окружении. Многие проекты сталкиваются с трудностями и теряют ожидаемую эффективность из-за того, что их цели, организационное построение и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевыми элементами окружения.

Проекты, где сроки исполнения критичны, цена ошибки крайне высока, хаотично и непредсказуемо меняются требования, а заказчик в последний момент может решить, что вообще-то ему нужен совсем другой результат, можно условно назвать "экстремальными проектами".
Неопределенность во всем, ее подчас слишком много, ей управляют менеджеры проектов, умеющие системно мыслить, хорошо ориентироваться в условия упорядоченного хаоса окружающей проект среды и использовать возможности хаотического порядка собственно проекта.

Для управления неизвестным нельзя использовать традиционное управление проектами, основанное на тщательном планировании и четких процессах, этот подход работает все хуже и хуже, а на некоторых проектах – не работает вообще. Необходимо принять высокую неопределенность как норму, научиться существовать в этом изменчивом мире и добавить к традиционным инструментам управления проектами мышление, которое "приемлет изменения и непредсказуемость", считает Дуг ДеКарло (Doug DeCarlo), о чем пишет в своей книге "eXtreme Project Management".


Для проектов нового типа характерны следующие признаки:

• Частые изменения требований к конечному продукту, иногда в течение суток, то со стороны заказчика, то со стороны спонсора.
• Проект требует использования новой технологии и новых методов, никем ранее не опробованных.
• Срок выполнения проекта (в сравнении с обычным проектом) сокращен вдвое.
• В разгар работ по проекту заказчик неожиданно решает, что ему требуется другой конечный результат.
• Окружение, в котором существует проект, можно описать как хаотичное, непредсказуемое, и случайным образом меняющееся.

Традиционное управление проектами имеет дело с чем-то известным. Экстремальные проекты имеют дело с неизвестностью. Традиционные проекты развиваются медленно и стабильно, их планирование происходит методично. Экстремальные проекты носят хаотичный и непредсказуемый характер, а скорость и инновации имеют решающее значение.


Экстремальные проекты требуют умения управлять неизвестным

Основное различие между традиционными и экстремальными проектами заключается в степени предсказуемости. Поскольку экстремальные проекты существуют в динамичном окружении, которому свойственны внезапные перемены и почти полная неопределенность, требования к проекту постоянно изменяются в ответ на внутренние и внешние факторы, такие как действия конкурентов, новые технологии, изменения потребностей заказчика, изменения в законодательстве и общей экономико-политической ситуации. Изменения являются не просто нормой, они составляют суть проекта.


Экстремальные проекты представляют собой хаотический порядок

Экстремальные проекты в общем понимании упорядочены, так как имеют цели, план и команду. Но реальность существует независимо от составленных планов, и никто не в силах ей помешать. У нее есть свои планы. "Правит реальность". И мы можем только реагировать на изменения. Это положение настолько фундаментально и настолько важно для запоминания, что его можно написать на дверях офиса в качестве девиза экстремального проекта, чтобы руководитель проекта и его команда получали напоминание об этом жизненно важном и основополагающем принципе.


Экстремальные проекты – это скорость и инновации

При постоянно меняющихся требованиях, стремительно развивающихся технологиях и ежедневных сдвигах в конкурентной среде, экстремальные проекты движутся вперед с огромной скоростью. Для них устанавливаются сроки выполнения, кажущиеся невозможными. Если вы будете уделять время для тщательного планирования каждого шага, проект, скорее всего, потеряет свою актуальность, когда вы его завершите. За это время сама проблема или возможность, которую вы изучали, может измениться до неузнаваемости. Экстремальный проект можно сравнить с машиной, у которой отсутствуют тормоза, а педаль газа приварена к полу.

Инновации исключительно важны для экстремальных проектов. И не просто важны – они являются самой сутью экстремальных проектов. Само значение слова "экстремальный" указывает на то, что инновации – это не просто создание новых передовых продуктов и услуг. Здесь, в первую очередь, требуется создание инновационных процессов и методов управления проектами, в результате которых появляются те самые передовые продукты и услуги. Вы не сможете вдвое сократить срок работы по проекту, если станете работать в два раза упорнее. Это безнадежно устаревшее мировоззрение. В мире управления экстремальными проектами инновации являются одновременно целью и средством ее достижения.


Экстремальные проекты постоянно переориентируются и перепланируются

Экстремальный проект представляет собой процесс поиска желаемого результата методом проб и ошибок. Он является самокорректирующимся явлением, и у менеджера проекта не будет времени на обсуждение каждого решения с вышестоящим руководством. Но даже если менеджер найдет время, люди на вершине иерархической лестнице не всегда бывают доступны. Проектным командам необходимо принимать срочные и немедленные решения в свете стремительно меняющихся требований и обстоятельств.

Целью традиционных проектов, напротив, является достижение поставленного результата с максимальной эффективностью при минимизации отклонений от первоначального плана. Оптимизация и эффективность являются целью. Проектные команды выполняют работы в рамках предопределенных процессов и правил. Очень часто устанавливается жесткий контроль во избежание отклонений от установленных значений по стоимости, качеству или графику выполнения.

В случае с экстремальными проектами, которые беспорядочны по своей природе, менеджер проекта будет уделять внимание результативности, а не эффективности. Он будет стремиться достичь желаемого результата, который может лишь отдаленно напоминать первоначальную цель. Золотой треугольник традиционного управления проектами – сделать вовремя, качественно и в рамках бюджета – не поможет в экстремальных условиях. Почему? Да потому что само определение сроков, качества и бюджета постоянно меняется в ходе выполнения работ над проектом.

Поэтому, как правило, в начале проекта договариваются о том, как будет происходить управление изменениями. Кто имеет право инициировать изменения? Как эти изменения инициируются и рассматриваются? Кто решает вопрос о выполнении изменений (как правило, это прерогатива куратора проекта, распорядителя кредитов, поскольку всякое изменение требует дополнительных средств)? Как определяется приоритет доработок? И о многих других вопросах.


Резюме

Исходя из оценки сложившейся политико-экономической ситуации, есть основания предполагать, что одним из условий выхода из кризиса является внедрение управления через проекты. Это обеспечит высокий уровень гибкости и маневренности компаний, позволит повысить результативность и сократить расходы. Создание на период реализации проекта команды высокопрофессиональных специалистов, способных достигать результата в сжатые сроки, даст возможность еще на этапе реализации делать выводы о перспективности конечного продукта проекта. Одновременно повысится требования к подготовке руководителей проектов по вопросам оперативного управления проектом и организации взаимодействия со всеми участниками проекта.


Литература:

• Managing Successful Projects with PRINCE2. Central Computers & Telecommunications Agency, Key Skills Limited, 1999.
• Doug De Carl. eXtreme Project Management: Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility, Jossey Bass, 2004.
• Kevin Forsberg, Hal Mooz, Howard Cotterman. Visualizing Project Management. Models and Frameworks for Mastering Complex Systems (Third Edition), John Wiley & Sons, Inc.
• Стивен Фланнес, Джинджер Левин. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. Технологии управления Спайдер, 2004.
• Джозеф О’Коннор, Иан Макдермотт. Искусство системного мышления. Альпина Бизнес Букс, 2006.