Автор: Ольга Вадан, главный редактор журнала "Бизнес Энтропия".

В первой статье о кайдзен мы рассмотрели системные принципы данной философии управления. Сейчас речь пойдет об особенностях, возможностях системы кайдзен, ее использовании, "подводных камнях", формах, а также о том, как приживается кайдзен в России.


В качестве эпиграфа

Масааки Имаи, главный идеолог кайдзен, приводит следующий пример реализации этой системы:
"В 1970-е компанией Toyota руководил очень талантливый топ-менеджер – господин Тайити Оно. Он всегда верил в силу и талант своих подчиненных и был уверен в том, что если дать им необходимые полномочия, то они смогут решить любые проблемы. Он часто применял такой подход. Например, Toyota ставила цель – производить 100 единиц продукции в час. Тогда Оно давал своим инженерам такие ресурсы, которые позволяли выпускать только 90 единиц, но требовал от них производить все 100. Так как они не могли сразу сделать это, то им приходилось либо работать сверхурочно, либо срочно придумывать какое-то улучшение, позволяющее справиться с поставленной задачей. Когда инженеры, наконец, изобретали способ решения проблемы, он снимал с этой производственной линии десять процентов рабочих и перебрасывал их на другой участок. А от оставшихся опять требовал производить 100 единиц продукции..."


Кайдзен и инновации

Японцы не гонятся за инновациями, требующими больших вложений средств, но и не избегают их. По мнению Масааки Имаи, для развития компании нужна как система кайдзен, так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. "Представьте себе: с помощью кайдзен вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой "прыжок" – внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх – и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. Кайдзен же помогает обеспечить неуклонный подъем".

Помимо этого, инновация предполагает резкое улучшение действующего процесса и требует больших капиталовложений. Кайдзен означает малые улучшения, достигаемые в результате скоординированных постоянных усилий со стороны всех сотрудников. При этом сделанные вчера усовершенствования не означают, что сегодня можно расслабиться и пользоваться их результатами. Наоборот, они являются основой для дальнейшей работы по немедленному усовершенствованию. По кайдзен, сделав что-то вчера, необходимо спросить себя: "А что мы будем улучшать сегодня? Или завтра?".

Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых вложений. Для осуществления кайдзен нужно, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы кайдзен часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования и других необходимых составляющих.

Поэтому, прежде чем заняться инновациями, японцы предпочитают сначала воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя кайдзен. Во многих японских компаниях топ-менеджеры говорят рабочим: "Мы не можем выделить большой бюджет для реализации ваших предложений. Но вы все равно должны заниматься этими улучшениями". Таким образом, рабочие вовлекаются в обязательный процесс усовершенствования.


Гемба кайдзен

Руководитель, который решил использовать систему кайдзен в своей компании, должен хорошо знать, что происходит там, где непосредственно производится продукция или услуга – например, в заводских цехах. Это место в концепции кайдзен называется "гемба". Масааки Имаи утверждает, что руководитель должен регулярно посещать гембу – только там он находится в "центре мироздания" компании. "Он должен проводить на гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Потому что вся информация, которая поступает к нему о положении дел на гембе в виде отчетов по электронной почте, – это сфабрикованные данные. Их ведь собирают для руководителя его подчиненные. Соответственно, информация претерпевает какие-то изменения в зависимости от точки зрения человека, который ее готовил. Если же всякий раз после возникновения каких-то сбоев или неполадок руководитель отправляется на гембу, он своими глазами увидит, что произошло. А потом сможет задать вопросы: "Почему это произошло?", "Что нужно сделать, чтобы устранить неполадку?". Если руководитель не знает, каково текущее положение дел на гембе и что там сейчас происходит, то он не может эффективно управлять компанией. Если руководитель оставляет гембу без внимания, то постепенно в компании все показатели будут ухудшаться. Затраты вырастут, качество продукции снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше".

Итак, пять золотых правил гемба кайдзен:
1. Когда возникает проблема – сначала идите в гемба (на рабочие места).
2. Изучите проблему на месте.
3. Примите временные контрмеры на месте.
4. Найдите первопричину.
5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.


Две стороны кайдзен

Успех философии управления кайдзен в Японии во многом обусловлен тем, что ее основополагающие принципы являются естественными для японского менталитета. Сама система – это продукт нации, ее философии и культуры. Стратегия кайдзен требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников организации. Сама эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь. Именно она в большой степени обусловливает конкурентный успех Японии.

У кайдзен есть и обратная сторона, которая также отражает японские культурные традиции. В системе кайдзен трудно сохранить свою индивидуальность.

Директор Стерлинского университета по изучению Японии, профессор Жан-Пьер Лемана заметил: "Японию нельзя воспринимать, как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны".

Так и систему кайдзен рекомендуется не копировать полностью, а использовать в той мере, в которой она будет эффективна именно для Вашей компании.


Условия применения системы кайдзен

Очевидно, что система кайдзен будет востребована на крупных предприятиях, где каждое подразделение отвечает за свой участок работы и от связанности действий всех участков зависит результат.

Сам Масааки Имаи утверждает, что эта система приемлема абсолютно для любой компании – независимо от ее размера и сферы деятельности. "Важно только учитывать, что кайдзен занимает долгие годы. Если единственное, что заботит высшее руководство – это увеличение прибыли в течение ближайшего квартала, то ничего не получится. Внедрение системы кайдзен – это долгосрочный проект. Если в ходе его реализации возникнет перерыв хотя бы в один месяц, то компания опять вернется на исходный уровень".

Таким образом, кайдзен требует создания в компании особой корпоративной дисциплины и самодисциплины. Он хорош в условиях производственного процесса, требующего точного копирования и обеспечения высокого уровня качества.

В то же время кайдзен как система управления может не прийтись в пору в организациях, где от сотрудников требуется высокий уровень креативности. Творческие и научные разработки, увы, не всегда можно выдать "по плану" и в рамках определенного режима работы. Однако если здесь кайдзен будет внедряться как метод повышения личной эффективности (подробнее об этом – в следующей статье о кайдзен), то можно предположить более высокие показатели в работе.

Обязательное условие для внедрения системы кайдзен – отсутствие принуждения. Кайдзен рекомендует использовать материальное и нематериальное мотивирование сотрудников. Пример: тех, чьи предложения по усовершенствованию были успешно внедрены в компании, можно награждать небольшими денежными премиями, а человека, который подал наибольшее количество предложений по улучшениям, можно пригласить на обед с генеральным директором предприятия, разрешить ему в течение месяца парковать автомобиль рядом с машиной президента компании и т.д. "Главное – укрепить в людях понимание важности кайдзен. Чтобы они думали об усовершенствованиях не ради награды, а просто потому, что хотят делать свою работу лучше," – заявляет Массаки Имаи.


Блиц-кайдзен

Сегодня ряд консалтинговых компаний предлагает услугу "блиц-кайдзен" (называя ее еще "штурм-прорыв") как способ внедрения принципов и инструментов кайдзен в систему управления компанией посредством проведения практических мероприятий, вовлекающих весь персонал в совершенствование процессов. Как это и положено в рекламных проспектах, потенциальным клиентам обещают "немедленные результаты и улучшение итоговых показателей компании", а также "улучшение производственной культуры".

Во время такого "штурм-прорыва" команда, работающая над улучшениями (в мероприятии участвуют руководители и рядовые сотрудники), вырабатывает решения и осуществляет физическое внедрение. Затем, уже на новом процессе, разрабатываются и тестируются стандартные процедуры, обеспечивающие стабильность полученных результатов.

Для осуществления этой программы консультанты берут около недели – на разработку и физическое внедрения изменений в выбранной рабочей зоне ("гембе"). Затем нужен еще один месяц для завершения внедрения выработанных решений. Так блиц-кайдзен определяют как метод для быстрой трансформации в секторе производства.

Однако нужно помнить, что в основе идеологии кайдзен методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование всех составляющих бизнес элементов. Внедрение этой системы может дать видимый эффект только через несколько лет.


Кайдзен в России

В России систему кайдзен пока что внедряют такие крупные предприятия, как ГАЗ, РУСАЛ и т.п. Так как эта система зародилась в компании Toyota, ее в основном пытаются применять на автомобильных заводах и других производственных предприятиях.

Внедрению кайдзен на территории России и Средней Азии способствовало и заключение договоров между компаниями СНГ и Японии. Пример тому – создание в 2006 году товарищества с ограниченной ответственностью "АППАК", в которое вошли объединение АО "НАК Казатомпром" и две японские корпорации: Sumitomo Corporation и Kansai Electric Power.

Таким образом, кайдзен уже пустил свои корни в России и, как это у нас часто бывает, принял свою собственную форму, скрестившись с другими течениями. Пример тому – сообщество "Бережливая Россия" и Российский Лин Форум "Бережливая Россия: Стратегии эффективности", участники которого даже обратились с письмом к Президенту РФ Д.А. Медведеву. Вот фрагмент этого письма:

"Мы, участники IV Российского Лин Форума "Бережливая Россия: Стратегии эффективности":
• представляя сообщество отечественных предприятий, избравших путь постоянного совершенствования и развития производственных систем;
• разделяя неудовлетворенность низкой конкурентоспособностью экономики;
• всецело осознавая истинный масштаб и потенциал внутренних резервов ее эффективности, с учетом и мирового, и уже наработанного нашего опыта,
призываем Вас обратить внимание на неиспользуемые возможности реализации этого потенциала за счет применения концепций Развития Производственных Систем и постоянного совершенствования (Лин, Lean, TPS, Кайдзен, Принципы Деминга, Бережливое производство, Хосин Канри – вместе далее РПС) и предлагаем конкретные механизмы по включению этих резервов.

Мировой опыт и наша практика (Сбербанк, КАМАЗ, Группа ГАЗ, Росатом, Инструмрэнд, ТМС-Групп и мн. др.) доказали высочайшую эффективность концепций РПС. Их применение не требует капиталовложений (затраты в основном – на обучение принципам и методам РПС, причем непосредственно на производстве) и при должном усердии позволяет существенно снижать затраты и улучшать качество, повышать производительность, сокращать сроки выполнения заказов и потребности в инвестициях. На том же оборудовании, вкладывая в новые навыки персонала! (…)

Мы призываем руководство страны обратить пристальное внимание (свое и бизнес-сообщества) на эти возможности. Мы убеждены: использование этого потенциала – ключевое условие глобальной конкурентоспособности России. Его реализация придаст существенное ускорение приросту экономики, ВВП. Наш опыт показывает: реальна экономия до 10% годового оборота ежегодно, а при плотном освоении – и на десятки процентов..."

Таким образом, принципы кайдзен нашли отклик в среде крупных российских предпринимателей. Так докладчиками Российского Лин Форума-2009 выступили заместитель генерального директора "КАМАЗ" Юрий Клочков, директор по производству корпорации "Иркут" Сергей Яманов, директор авиационных программ Boeing Russia Дмитрий Сухов, директор управляющей компании "ТМС-групп" Ренат Нугайбеков, зам. генерального директора по работе с персоналом АКХ "Сухой" Алексей Акимов, гендиректор ГК "Русские краски" Валерий Абрамов, руководитель проекта по бережливому производству "Сбербанка" Валентин Морозов, партнер компании McKinsey&Company Inc.

Следовательно, можно ожидать постепенное и неуклонное внедрение принципов кайдзен сначала в крупном, затем в среднем и, возможно, в малом бизнесе на территории бывшего СНГ. А результаты этого внедрения будут видны в течение следующих пяти лет.


Приложение

Принципы менеджмента Toyota

1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3. Используй "вытягивающую" схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
4. Выравнивай объемы работ. Для того чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
5. Останавливай производство, если того требует качество.
6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам – основа непрерывного совершенствования.
7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
8. Используй только надежную, испытанную технологию.
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.
11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.
12. Хочешь разобраться в ситуации – посмотри на все своими глазами.
13. Принимай решение, не торопясь, взвесив все возможные варианты.
14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счет неустанного анализа и непрерывного совершенствования