Автор: Екатерина Трубинова, корреспондент газеты "Вестник Лин".

Собраться вместе – это начало, остаться вместе – это прогресс, работать вместе – это успех. Внедрение системы кайдзен, или ее российской версии – бережливого производства – подразумевает всеобщее вовлечение персонала компании в программу. Но как создать команду? Как добиться вовлечения персонала и интереса с его стороны? Десятая юбилейная сессия российской Лин-школы была посвящена именно этому вопросу. Участники конференции поделились опытом, как им удалось или не удалось вовлечь персонал в лин-программу.


Своим опытом поделились Деннис Хоббс, владелец и генеральный директор консалтинговой компании "Mfg Matters"; Юрий Адлер, д.т.н., Профессор НИТУ "МИСиС"; Майкл Вейдер, президент "Lean Plus", директор группы внедрения системы "Lean Manufacturing"; Алексей Баранов, Президент ГК "Оргпром"; Ольга Гамидова, заместитель директора – главный пивовар филиала ОАО Пивоваренная компания "Балтика-Ростов"; Виталий Гатауллин, заместитель директора по организационному развитию УК ООО "ТМС групп".


Не бойтесь совершенства!

Темпы развития современного мира не оставляют компаниям другого выбора, как только меняться и развиваться в соответствии с его темпом. Однако далеко не все компании понимают, насколько важно это изменение. Основной целью любой компании является получение прибыли и охват большей доли рынка. По мнению Дениса Хоббса, владельца и генерального директора консалтинговой компании "Mfg Matters", одним из ключевых элементов достижения этой цели является качественная и своевременная трансформация бизнеса. Почти во всех компаниях выполняются процессы, которые не меняют форму, содержание или функцию продукта. Эти процессы Деннис Хоббс называет производственными потерями. Их семь, они связаны с перепроизводством, излишними запасами, лишними этапами обработки, перемещений, дефектами, ожиданием и транспортировкой.

"Для того чтобы эффективно конкурировать на рынке, необходимо выявить и ликвидировать не добавляющие ценность действия в разработке, на производстве, в управлении цепочкой поставок и в работе с клиентами", – заявил Хоббс. Действия занимают время и стоят денег, поэтому изготавливать продукт следует только за то время, которое необходимо непосредственно для работы над этим продуктом. Исторический подход улучшения производства состоит в том, что в первую очередь сокращаются трудозатраты. Однако Деннис Хоббс считает такой подход не совсем правильным, поскольку трудозатраты составляют 10 % от общей себестоимости продукта. На диаграмме (рис 1.) можно рассмотреть виды затрат на продукт в процентном соотношении.



Методология Лин выбирает другой подход. Компания может сократить свои инвестиции в материалы, которые составляют 60 % от общей себестоимости продукта, это будет намного разумнее. М-р Хоббс продемонстрировал систему планирования, которая строится на основе заказов от потребителей, прогнозов и определяет время выполнения заказа.

"Во-первых, мы группируем производственные ресурсы по функции, затем между подразделениями наш продукт движется партиями, согласно плану-графику, потому что нам так легче управлять производством, – рассказал он. – Если вы научитесь изготавливать продукт ровно за то время, которое необходимо непосредственно для работы над ним, вы победите всех конкурентов. Чтобы увидеть идеальную производственную линию, сходите в американский Subway, там выпускают несколько сотен видов сандвичей для потребителя, таких как он хочет. При этом ненужные операции сведены практически к нулю. И не бойтесь совершенства, так как мы его никогда не достигнем. Но на пути к нему сильнейший добьется лидерства и конкурентоспособности".


Измеряйте качество

Майкл Томас Вейдер, президент "Lean Plus", директор группы внедрения системы "Lean Manufacturing", в своем докладе рассказал руководителям о том, как научить людей работать не за свою зарплату, а за то, что у них написано на униформе.

При внедрении бережливого производства Вейдер рекомендует выбирать элементы, которые наиболее важны для каждой конкретной компании и, исходя из этого, разрабатывать основополагающие принципы. В большинстве компаний это лидерство, качество, применение инструментов Лин и непрерывное совершенствование.

Концентрируясь на лидерстве, м-р Вейдер выделил следующие принципы:

1. Необходимо развивать лидерство на всех уровнях производственной иерархии.
2. Каждый лидер отвечает за результаты своих индивидуальных проектов по бережливому производству.
3. Лидеры должны разрабатывать краткосрочные и долгосрочные стратегии, используя информацию от подчиненных.

Для того чтобы развивать лидерство, по мнению Вэйдера, необходимо каждый день выходить из своего рабочего кабинета и идти в цех, изучать процессы, разъяснять цели компании сотрудникам, участвовать во всех начинаниях компании. Только тогда руководителя ждет успех. Это один из основополагающих принципов кайден, нашедший свое отражение в системе бережливого производства.

Большое внимание Майкл Вэйдер уделяет вопросам качества. Он полагает, что оно должно измеряться на всех уровнях, и результаты должны доходить до каждого, чтобы все понимали цену плохого качества. Также следует призывать рабочих на всех уровнях выявлять их ошибки в ходе выполнения производственных процессов и получать помощь от инженеров/технологов.

Для того, чтобы привлечь всех сотрудников в "воспитание" бережливого производства, необходимо, чтобы каждая группа имела четкое руководство, инструкцию. Служба качества может помочь разработать эти системы измерения ключевых показателей производительности, пользуясь основными инструментами Всеобщего менеджмента качества (TQM). Отдел кадров должен участвовать в определении правил, в результате которых у всех сотрудников будет возможность получить повышение, и ко всем будут применяться одинаковые критерии. Отдел научно-исследовательских работ, проектный и технологический отделы совместно со службой качества должны работать над выстраиванием системы отслеживания и совершенствования надежности, доступности и ремонтопригодности процессов и оборудования, необходимого для выполнения этих процессов.

Команде производственников необходимо установить правила и следовать им, чтобы выполнить производственное задание, соответствующее требованиям заказчика. Поставщики материалов и начальники складов должны установить строгие правила относительно поставок и пополнения запасов материалов, необходимых для выполнения производственного задания, и следовать этим правилам. Планировщикам и производственным начальникам необходимо взаимодействовать и с персоналом из отдела снабжения, и с производственниками, чтобы поддерживать ровный и непрерывный поток работ во всей производственной системе. Команда топ-менеджеров должна разработать правила относительно требований к лидерам и системы вознаграждения всех сотрудников. Все эти правила должны соответствовать основным принципам Бережливого производства и Бережливых услуг, чтобы в результате получилась бережливая производственная система, а не гора мало связанных между собой указаний.

Заканчивая свое выступление, Майкл Вэйдер дал совет тем, кто только собирается внедрять Лин-программу. "Если директор попросит вас создать производственную систему – откажитесь. Если же он попросит вас создать команду для этого, тогда соглашайтесь. Иначе вы будете один, как остров посреди океана, и никому кроме вас это не будет нужно".


Советы и антисоветы

Еще Сократ говорил, что совет лучше любого богатства. При построении бережливого производства полезно прислушиваться к советам людей, которые накопили богатый опыт в этой сфере. Важно различать полезные и вредные советы. По мнению Алексея Баранова, президента ГК "Оргпром", большинство ныне существующих менеджеров – "неправильные". Что бы им ни говорили, они все делают наоборот. Исходя из этих соображений, Алексей Баранов предложил остроумный цикл "вредных советов" для "неправильных" менеджеров о том, как завалить Лин-программу". Юрий Адлер, профессор НИТУ "МИСиС", пошел от обратного и представил цикл советов для того, чтобы воспитать бережливых сотрудников.

Полезный совет в ответ на вредный совет:

1. Вредный совет от Алексея Баранова: "выбрать "крайнего" ответственного за внедрение, и поручить ему внедрить бережливое производство за полгода".
Ответ Юрия Адлера (ЮА): "Необходимо начинать с себя, можно учить людей тому только, во что мы сами верим. Если этого нет, то это превращается в фальшь. Мы можем призывать людей делать все хорошо, а действовать сами так, что это показывает людям, что мы сами не верим в то, что говорим. Это разрушает мораль компании, приводит к цинизму, и в этой обстановке вряд ли можно построить бережливое производство".

2. Алексей Баранов: "Вовлекать менеджеров высшего, среднего и, тем паче, линейного звена – некогда, да и хлопотно. Пусть догоняют "линовцев" за тем же бонусом от "экономического эффекта", либо от страха депремирования в его отсутствии".
Юрий Адлер: "Всегда помогай тем, кому нужна помощь! Прежде всего, не жалей ничего ради обучения людей. Помни, что только знания могут изменить мир, в котором мы живем".

3. Алексей Баранов: "Система "мотивации" – основа основ! Увеличивай долю индивидуальной премии за "внедреж", примерно наказывай уклонистов депремированием. Не забудь привязать большую часть зарплаты к рублевой экономии! "
Юрий Адлер: "Избегай внешней мотивации! Надо платить людям достойно не за то, что они сделали, а за то, что они стали участниками нашего бизнеса, что они готовы разделить наши риски. А мерить, что они сделали – это ловушка, ведущая к негативным последствиям. Вознаграждение не должно зависеть от воли начальника. Оно должно возникать от понятного всем алгоритма. В противном случае, это ведет к лести и подхалимству".

4. Алексей Баранов: "Волшебный инструмент – "Пять КТО". Не забывайте вовремя выявлять и примерно наказывать главных виновников наиболее частых проблем".
Юрий Адлер: "Ищи всегда в себе. С какой бы проблемой не столкнулся менеджер в своей работе, лучшая стратегия для него, видимо, искать причины и способы решения, прежде всего, в себе. Тогда будет возможность помогать другим. При выработке такого взгляда на мир само собой пропадает желание наказывать людей. И мысль об отказе от идеи наказания уже не кажется очень странной".

5. Алексей Баранов: "По итогам Лин-проектов не забывайте поскорее
- уволить высвободившийся персонал. И поспешите повысить нормы!".
Юрий Адлер: "Стремись к доверию, создавай атмосферу доверия! А это значит: не лги, не пытайся манипулировать людьми, не тяни одеяло на себя. Понятно, что это требует мужества. Понятно, что это связано с дополнительными рисками. Но всё остальное не работает. Руководитель Сбербанка России объявил, что внедряет Лин, а потом в одном из интервью имел неосторожность сказать, что планирет сокращение 16 000 сотрудников. Такое бережливое производство работать не будет. Конечно, доверие достигается долго и нудно, но оно имеет не только моральный, но и экономический аспект".

6. Алексей Баранов: "Акцент – на индивидуальную работу. Нет "групповщине" и "уравниловке".
Юрий Адлер: "Делегируй как можно больше полномочий, и только ответственность оставляй себе. Доверие окрыляет. Полномочия делают человека более свободным. Свобода стимулирует творчество. Творчество рождает радость".

7. Алексей Баранов: "Назовите программу "Внедрением Лин", и пусть народ гадает, что это такое. Главное – интрига и дефицит информации. Будут гадать – заинтересуются. Заинтересуются – а там и внедрят".
Юрий Адлер: "Не будь "занудой". Шутка, анекдот к месту, очень повышают производительность труда. Остерегайся очень серьезных людей. Они могут быть опасны".

8. Алексей Баранов: "Строгий заслон предложениям без утвержденного экономического эффекта. Поставьте на место «псевдокулибиных»".
Юрий Адлер: "Не суди, да не судим будешь. Будь осторожен с "фактами", они легко вводят в заблуждение. Не забывай о статистическом мышлении. Это мощный инструмент анализа и принятия решений. Человек всегда часть системы, которая в значительной степени детерминирует его поведение и результаты его действий. Дай раскрыться внутреннему потенциалу каждого человека".


"Лин-инфекция"

Своим опытом внедрения бережливого производства поделилась Ольга Гамидова, заместитель директора – главный пивовар филиала ОАО Пивоваренная компания "Балтика-Ростов". Основной подход к внедрению Лин, по словам Ольги Гамидовой, состоит в том, чтобы не копировать системы, а использовать инструменты для создания собственной системы. Так же важна регулярная работа и отношение руководителей к проекту. Построение Лин-программы в филиале "Балтика-Ростов" проводилось в несколько этапов, которые представлены ниже (рис 1.).



Первым этапом стало обучение менеджеров и ключевых специалистов. Так же была создана специальная база данных, доступ к которой имеет каждый сотрудник, где содержатся обучающая литература, презентации, планы, отчеты и т.д.

Но не обошлось и без промахов. Для того чтобы привлечь остальной персонал, решили использовать проводников, т.е. уже обученных специалистов. Именно это Ольга Гамидова не советует применять на практике, получается эффект "испорченного телефона". Тем не менее, в этом есть и свои плюсы. Улучшилась коммуникация между подразделениями, взаимодействие в совместных рабочих группах усилило сплоченность коллектива, сотрудники стали активнее делиться идеями внутри подразделений. А необычность и простота осваиваемых подходов дала большую заинтересованность персонала в поиске путей повышения эффективности по аналогии с интересной игрой.

Следующим шагом по внедрению бережливого производства стала разработка и передача каждому сотруднику брошюр об инструментах бережливого производства. По мнению Ольги Яковлевны, это очень эффективный метод, поскольку в конце года она лично проводила мини-опрос, задавая самые обычные вопросы из этой брошюры. Персонал готовился как на экзамен, для них было важно стать лучшими и оправдать ожидания руководителя. Во многих подразделениях филиала были созданы альбомы бережливого производства, для того чтобы не забывать о тех внедрениях, которые осуществляются. В газете "Балтика" публикуется информация об основах, методах "LEAN" и отчеты о проделанной работе.

В 2007 году благодаря внедрению инструментов бережливого производства и проекта "твоя идея работает" филиалу удалость сэкономить порядка 3,5 млн рублей и отказаться от аренды складских площадей общей площадью 3800м2. Благодаря изменению подхода работников к организации своей работы только на канцелярских товарах было сэкономлено около 200 тыс. рублей. 2010 год – проект "SMED" за счет снижения времени переналадок оборудования на 50% в цехе розлива принес компании экономию в размере 33 млн руб. в пиковые месяцы работы 2010 г. 2010 год – запуск проекта "5С офис на филиалах". Экономический эффект за счет сданной макулатуры, мебели и т.д – 250 тыс. руб за год.

Однако Ольга Гамидова заверяет, что это еще только начало. По ее словам, внедрение бережливого производства имеет инфекционный характер. "Если уже заразился, то теперь не оступишься". На данный момент в планах разработать систему дистанционного обучения, чтобы другие филиалы компании "Балтика" могли следовать примеру.


Как отладить процессы

Опытом Лин-проектов в УК ООО "ТМС групп" поделился Виталий Гатауллин, заместитель директора по организационному развитию УК ООО "ТМС групп". "В основе работы нашей компании, прежде всего, лежат статистические методы, бережливое производство у нас скорее, как инструментальное обеспечение", – проинформировал Виталий Гатауллин. По его словам, компания УК ООО "ТМС групп" осознает важность вовлечения всех сотрудников в процесс воспитания бережливого производства. Но вся сложность заключается в том, что, например, очень сложно заставить всех сотрудников в 40 филиалах 24 часа в сутки 365 дней в году носить каски. Несмотря на простоту самого процесса, это очень сложно осуществить. И таких процессов десятки тысяч.

А ведь работать должно все это очень просто. Для этого нужно создать систему, которая бы не прописывала каждый процесс, но описывала бы подходы к любому процессу. Должен быть общий терминологический аппарат, должна быть общая информационная система и стандартный механизм управления. Так что же сделали УК ООО "ТМС групп? " Основное значение они отдали ролевой модели. Определили важные роли для сервисной компании: заказчик, который не всегда четко говорит, что ему надо, руководитель контракта, который должен превратить пожелание клиента в KPI для производственной системы и система диспетчеризация процессов, которая тотально отслеживает исполнение KPI перед заказчиком.

"Необходимо определить, что всем, чем мы хотим управлять должно, называться процессом, – рассказывает В. Гатауллин. – А процесс нужно постоянно мониторить. Для этого нужен постоянный аудитор и потребитель процесса, то есть работа должна делаться для кого-то. В компании УК ООО "ТМС групп" все стандарты управления, менеджмента качества прописываются на специальной листочке. Четко прописана модель поведения. Если процесс результативен, реакции у участников нет. Если три раза процесс нерезультативен, то выдается так называемая "красная карточка". Если человек набрал 3 карточки, то к нему подключается вышестоящее лицо".

Благодаря созданию такой системы, за год в "ТМС групп" "отладили" уже 2 тыс. процессов, например, уже 320 дней каждый работник компании носит каску, 280 дней соблюдается система 5С на транспорте, в полевых условиях, совершенно неприспособленных для поддержания стандартов и порядков. Создан сервисный центр, 422 дня соблюдаются все стандарты. По мнению Виталлия Гатауллина, секрет успеха заключается в том, чтобы высший менеджмент брал ответственность в свои руки. При таком исходе ваши проблемы сократятся в разы.


Сделка или повременка?

Каждый метод начисления заработной платы имеет свои "за" и "против". Тем не менее, в какой-то момент руководитель должен определиться и выбрать именно такой вариант, который бы максимально соответствовал профессиональным способностям сотрудников его компании. Тема Лин-поединка, который прошел в рамках конференции Российской Лин-школы, звучала так: "Сдельная оплата – да. Сдельная оплата – нет! "

По мнению Наиля Мустафина, руководителя программы совершенствования ОАО "Казанское моторостроительное производственное объединение", то, что сдельная система оплаты труда – зло, описано во многих книгах, и многие руководители это понимают. Но в реальной жизни сдельная система оплаты воспринимается как самый короткий путь в решении проблем производства. Наличие сдельной оплаты скрывает проблемы как организационные ("решай, как хочешь" или останешься без заработной платы), технологические (вплоть до отсутствия в технологических процессах шифра фактически применяемого инструмента).

Илья Сафонов, главный бухгалтер ОАО "ММП им. В.В. Чернышева", ОАО "УК Объединенная двигателестроительная корпорация": "Почти всегда за дискуссией о форме оплаты труда стоит другой вопрос "Кто управляет запуском деталей?" Если за этим процессом никто не наблюдает, то наиболее трудоемкие детали будут запускаться рабочими в избыточном объеме. Для нас цена вопроса, это реальные цифры. Если у нас, к примеру, запасов на 15 млрд. руб., при этом займы и кредиты составляют 18 млрд., это значит, что все наши запасы мы обслуживаем по средней кредитной ставке, примерно по 10 %. Снижение запасов на 1 млрд. руб. даст 100 млн. руб. финансового результата. Вот такая цена вопроса.

Поэтому дискуссия на тему "сделка или повременка" сводится для нас к тому, как избежать излишнего запуска, не потеряв необходимого выпуска, и этот вопрос лежит не только в плоскости трудовых отношений, но и в плоскости организации производства. Поэтому для нас наиболее приоритетным является вопрос "Как создать мотивационную схему на всей рабочей цепочке, от начальника цеха до простого рабочего, стимулирующую и к точному запуску, и необходимому выпуску?"


Самостоятельность – сестра состоятельности, или не всегда?

Очень часто руководителям компаний при внедрении Лин-проектов приходится задумываться на тему, стоит ли приглашать консультантов, или топ-менеджеры в состоянии управиться своими силами. От каких факторов зависит ответ на этот вопрос, попытались выяснить участники лин-поединка.

По мнению Константина Новикова, директора ООО "Сталь" из г. Омска, приглашать консультантов надо. Зачем нужен управленческий консалтинг? Для всех по-разному, а некоторым он вообще не нужен. Если бизнес направлен на то, чтобы залезать в ничейные карманы, то таким бизнесменам нужны связи и "крыша". Бизнес и консалтинг всегда ориентируется на спрос. Если заказчик не потребитель, а чиновник, у которого другие критерии для принятия решений, то в этом случае консалтинг не нужен. Если же бизнес ориентирован на конкурентного потребителя, то фактическая эффективность самого бизнеса зависит от эффективности его процессов производства и оказания услуг. При таком раскладе консалтинг будет только в помощь.

Консультант должен обладать не столько высокой компетентностью в конкретных областях знаний, сколько высокой системой интеллектуальности. Часто обоснование выбора решения, предлагаемого консультантом, может лежать далеко за пределами той области, в которой это решение будет применяться. Это скорее интеллектуальный, а не предметный консалтинг. На такой консалтинг способны лишь несколько консалтинговых компаний в России. Хорошие консультанты – профессиональные "революционеры", которые знают, как осуществить "крутую" смену курса в компании, потому что делают это по несколько раз за год в различных компаниях. Держать таких консультантов в постоянном штабе не имеет смысла. Однако наступают моменты, когда компания нуждается в переменах. И тогда те, кто умеет делать революции, нужны.

Тем не менее, Константин Новиков не отрицает присутствие минусов этого подхода. Встречаются "плохие" консультанты и вопрос консультационной добросовестности становится ребром. Есть консультанты, ориентированные лишь на формальный подход, например, только на сертификацию. Так же встречаются консультанты, которые не предлагают Лин-производственные рецепты, таких консультантов Константин Новиков тоже считает "плохими". Бойтесь того консультанта, который обещает сделать вам работу под ключ, вы потом никогда не найдете этого ключа, так как половина этого ключа находится в головах у клиентов.

Заместитель директора ГУП МО "Чеховский автодор", Дмитрий Спицын одновременно находится в двух лагерях, с одной стороны он производственник, заместитель директора по развитию, а с другой занимается построением производственных систем с использованием лин-инструментов в своей компании на протяжении 5 лет. Дмитрий Спицын кратко охарактеризовал три основных варианта построения лин-системы.

Первый путь построения лин-предприятия – самостоятельный, без консультантов. Если у директора или собственника компании отсутствуют источники информации по построению лин-системы, он берет эту информацию из книг. Но здесь возникает такой вопрос: "Кого книги научили чему-либо?" Безусловно, книги читать нужно, это развивает сознание. Но ответа на вопрос, "как построить лин-систему", мы там никогда не найдем. Когда руководитель идет по этому пути, проб и ошибок, он тратит большое количество денег. Есть большие риски, что руководитель может сдаться, поскольку проблемы, которые появляются, ему придется решать самостоятельно. Проблемы могу быть следующего характера: сопротивление персонала, неопределенность действий на начальных этапах, выбор инструментов действия. Но если руководителю удастся создать эффективную лин-систему, то в будущем он сам станет отличным консультантом.

Второй подход построения лин-предприятия заключается в том, чтобы воспользоваться помощью консультанта. Консультант поможет компании расширить сознание, сделать хорошую "встряску", показать горизонты, научит видеть потери, сформировать первые навыки в применении базовых и общепринятых инструментов. Хороший консультант блестяще справится с этими задачами. Но здесь есть загвоздка, когда консультант уходит, то велика вероятность того, что предприятие вернется на прежний путь. Даже годовая программа не способна сформировать устойчивую систему, которая будет работать без консультанта. Причина в том, что многие консультанты приходят с уже готовыми кейсами. Однако чтобы быть впереди, компании необходимо создавать совершенно новые инструменты, а не использовать готовые. Фактически это может быть серьезным преимуществом.

И, наконец, третий путь, чьим сторонником является Дмитрий Спицын, – приглашение руководителя-консультанта. Он становится руководителем высокого ранга, с полномочиями, с возможностью проводить изменения. И задача этого человека сформировать систему, которая будет работать без него, чтобы команда не могла повернуть назад. Руководитель-консультант не зависит от воли руководства, которое работает только по собственному усмотрению. Такой консультант не только будет натаскивать на традиционные инструменты, он будет учить вас самим создавать, те инструменты, которые будут работать без него. По мнению Дмитрия Спицына, это прорыв, шаг к успешному будущему.

Владимир Бардин, руководитель службы совершенствования INTERPIPE Украина попытался убедить аудиторию в том, что сегодня многие компании могут заложить основы, чтобы не пользоваться услугами консультанта. Основной эффект от консультанта – понимание потенциала. Вряд ли от него будет физический или экономический эффект, но, как правило, на этой стадии начинается стратегический консалтинг. При найме реального штата мы получаем регламенты работы и адаптируем методы. Приходит человек и уже строит переходную модель, ключевые регламенты, планирование, закупки, организация ремонтов. При найме команд, сейчас эта тенденция набирает обороты, нужна поддержка собственников. Так же на этом этапе "проламывается лед" топ-менеджмента. Они уже перестают кивать, только потому, что так надо. Они видят реальную помощь, становится меньше проблем в управленческих процессах. "Сегодня система образования в России не воспитывает управленцев. Я хотел бы, чтобы у нас восстанавливали систему завод – ССУЗ. Я поддержу прошлого выступающего, необходимо нанимать в штаб не единицы, а команды. Я бы посоветовал нанять новых вторых или третьих лиц в этих ключевых функционалах. Необходимо больше под себя воспитывать студентов".

Владислав Трещев, отвечал на вопрос: "почему не надо приглашать консультантов?" По его мнению, консультанты, безусловно, очень полезны. В бизнесе нужны отношения с внешними сторонами, но возникает вопрос, кому именно они нужны? Они нужны, прежде всего, собственникам. "В нашей компании мы стараемся что-то изменять, проводим анализ "почему сопротивляется персонал". И в этом плане никакой консалтинг нам не поможет, но консалтинг необходим для собственного осознания ситуации. В идеале должен быть микс, но микс с участием первых лиц, либо это топ-менеджеры, либо собственники", – поделился Владислав Трещев.

"Мы сами построили свою лин-систему, наша команда работает самостоятельно. В процессе работы, конечно, было много ошибок, но в итоге получается обратная связь, в процессе которой, появляется доверие со стороны сотрудников". К этому Владислав Трещев добавил, что консалтинг нужен, но в тоже время это не панацея. Помощь всегда приветствуется, но консультант не должен выполнять за вас всю работу. В некоторых ситуациях консалтинг и навредить может, и не потому что он некомпетентен, а потому что ты сам, приглашая консультанта, не компетентен.

***

15-18 ноября в г. Москва пройдет VI Российский форум "Развитие производственных систем".

Программа мероприятия, как обычно, включает конференцию, серию мастер-классов и практикумов и экскурсии на образцовые в отношении развития производственных систем предприятия.

На конференции будут представлены доклады мировых звезд бережливого производства презентации победителей конкурса лидеров производительности на Кубок им. А.К.Гастева. Уже сформирован Наблюдательный комитет, который возглавил автор "Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира" и многих других книг, профессор Университета Мичиган, президент "Академии Дао Toyota" Джеффри Лайкер.

Экспертная группа конкурса формируется из числа наиболее опытных и известных в России экспертов из числа производственников и консультантов. В его задачи входит аудит предприятий-конкурсантов на местах. В настоящее время Оргкомитет конкурса ведет сбор заявок от компаний на участие в конкурсе.
"Форум 2011 года обещает стать новой страницей в истории бережливого производства в России, – говорит председатель Совета движения "Лин-форум. Профессионалы бережливого производства" Алексей Баранов. – Впервые на нем будут презентованы итоги конкурса среди лидеров в построении производственных систем на кубок Гастева. А значит в России, наконец-то, возникнет институт общественного признания компаний, стремящихся к непрерывному совершенствованию, производительности, развитию человеческого капитала и конкурентоспособности".

"Смена названия Лин-форума на Российский форум "Развитие производственных систем" – тоже историческая необходимость, – продолжает Алексей Баранов. – РПС – более широкое и комплексное понятие, нежели бережливое производство. И мы понимаем, что решение поставленной В. В. Путиным задачи повышения производительности в несколько раз не решить только применением Лин-методологии. Компании активно используют передовые модели управления, технологическую модернизацию, автоматизацию и информатизацию. Поэтому, отвечая на запросы наших постоянных участников и партнеров, при формировании программы мы стараемся учесть весь спектр вопросов повышения эффективности компаний".