Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт".

Оборотные средства являются важнейшим ресурсом торговой компании. Тем важнее обеспечить сотрудников, управляющих этим активом, полноценной методологией, а процедуру оценки их деятельности – объективными критериями. В статье рассмотрены методические основы выполнения обязанностей товарного менеджера торговой компании.

За годы работы топ-менеджером и управленческим консультантом автору часто приходилось сталкиваться с ситуацией неэффективного использования оборотных средств. Признаками этой ситуации являются:
1. Проблемы ликвидности. Проще говоря, все время не хватает денег на оплату товаров и услуг.
2. Низкая рентабельность и плохая оборачиваемость рабочего капитала.
3. Образование проблемных активов: просроченной дебиторской задолженности, неликвидов на складе и проблемных авансов поставщикам.

Во многих видах торгового бизнеса, к которым относятся, например, дистрибуция, комплексная поставка на промышленный рынок, розничная мультибрендовая торговля, значительная часть оборотных средств сосредоточена на складе. Вместе с тем, в компаниях, находящихся на ранних стадиях развития, нередко этой существенной частью активов никто реально не управляет. Точнее говоря, решения в отношении товарного запаса, конечно, принимаются, но принимаются на основе личных и групповых интересов, интуиции, положения в иерархии, но не на основе критерия эффективности. Результат такого управления проявляется в вышеперечисленных признаках.

Итак, на определенном этапе развития компании, бизнес которой требует значительного товарного запаса, вызревает необходимость появления сотрудников, управляющих соответствующей частью активов. В зарубежной классификации должности этих сотрудников называются product или commodity менеджерами, в российской – менеджерами и руководителями товарных групп и категорий, мы будем называть их товарными менеджерами.

Мы подошли к вопросу деятельности товарных менеджеров с точки зрения необходимости повышения эффективности использования оборотных средств. С другой стороны, по мере развития, у торговой компании формируются свои интересы в отношении поставляемого продукта. Товарные менеджеры призваны воплощать продуктовую политику компании в жизнь, имея определенные права по управлению оборотными средствами и неся ответственность за их эффективное использование. Рассмотрим методику выполнения этих обязанностей на примере компании, осуществляющей комплексную поставку на промышленный рынок.

К основным обязанностям товарного менеджера такой компании относятся:
1. Управление ассортиментом.
2. Управление товарным запасом.
3. Организация сбора, обработки и хранения маркетинговой информации.
4. Постановка задач для проведения маркетинговых исследований.
5. Постановка маркетинговых задач менеджеру по рекламе.
6. Осуществление маркетинговой и технической поддержки сотрудников отделов сбыта.
7. Анализ действующих и потенциальных клиентов, выявление потенциала увеличения объема продаж и реализация этого потенциала.
8. Организация планирования и прогнозирования.
9. Выбор поставщиков, работа с поставщиками по улучшению условий поставки и оплаты.
10. Участие в разработке стратегии ценообразования, положений о ценообразовании, скидках и формах оплаты. Разработка и коррекция прайс-листов.
11. Информирование сотрудников отделов продажи об изменениях модельного ряда, цен, условий поставки, системы бонусов поставщиков.
12. Анализ рекламаций и подготовка предложений по их предотвращению.

Список обязанностей товарного менеджера чрезвычайно обширен, ответственность этих сотрудников очень высока. Для эффективного выполнения своих обязанностей ТМ должны быть снабжены развитыми методиками, речь о которых пойдет далее.


Управление ассортиментом и товарным запасом

С целью формирования оптимального ассортимента ТМ обязан регулярно сканировать следующие источники информации:
1. Результаты продаж компании в товарном разрезе.
2. Заявки клиентов, не завершившиеся продажей по той или иной причине.
3. Ассортимент продукции компании, используемый основными клиентами.
4. Каталоги конкурентов и ведущих мировых комплексных поставщиков.
5. Отраслевые рейтинги продаж.
6. Предложения производителей и поставщиков.

Учитывая традиционный дефицит информации, множественность влияющих факторов и сложность алгоритмов их воздействия на конечный результат, оптимальный алгоритм принятия решения о включении номенклатуры в ассортимент и первоначального назначения ей уровня поддержки вряд ли может быть построен. Приходится в этом вопросе полагаться на опыт ТМ. Тем важнее становятся регулярные процедуры измерения результатов, то есть показателей эффективности ассортимента и товарного запаса, о которых речь пойдет ниже.

Что касается управления товарным запасом, то в этом вопросе алгоритмизация вполне возможна, а степень автоматизации зависит от достоверности накопленной компанией статистики товарооборота. Если достоверная статистика отсутствует по причине малых масштабов бизнеса или особенностей рынка, приходится ограничиваться финансовой методикой управления товарным запасом.

Управление финансами, направляемыми в товарные группы и подгруппы, осуществляется посредством бюджетов продаж и товарного запаса. Такие бюджеты готовятся товарными менеджерами в рамках годового маркетингового плана, речь о котором пойдет в соответствующем разделе. Кроме того, товарным менеджером ежемесячно готовится прогноз продаж на 2-3 месяца в том же разрезе. Если бюджет – это план, задача, то прогноз – это та реальная картина, которая видится на ближайшее время. Прогноз используется для регулярной коррекции бюджета движения денежных средств, чтобы избежать кассовых разрывов или недоиспользования денег. Решение о номенклатуре закупки принимается ТМ в этом случае оперативно, в момент формирования заявки на поставку, в рамках составленного финансового прогноза.

Если статистика товарооборота более достоверна, в компании может быть реализован автоматизированный алгоритм попозиционного формирования товарного запаса, учитывающий бюджетные ограничения, статистку продаж и поставок, текущее состояние товарного запаса, существующие заказы клиентов.

В некоторых компаниях ТМ имеют право откорректировать прогноз информационной системы на основе информации, не учитываемой алгоритмом прогнозирования. К сожалению, по вине "человеческого фактора" или по причине несовершенства прогноза при формировании закупки нередко совершаются ошибки, приводящие к затовариванию склада или дефициту товара.

В любом случае результаты принятой в компании методики управления ассортиментом и товарным запасом нуждаются в регулярном контроле план-фактного состояния и своевременном принятии управленческих решений в случае появления больших отклонений. Напомним, что в указанном выше источнике показателем эффективности ассортимента выбрана сумма маржинальной прибыли, упущенной по причине неудовлетворенности клиентов предлагаемым ассортиментом, а показателем оптимальности товарного запаса - доля реализации, выполненной из складского запаса в общем объеме реализации.

Для контроля этих показателей необходимо:
1. Организовать в информационной системе (ИС) регистрацию всех заявок клиентов с оценкой прогнозируемой маржинальной прибыли и фиксированием причин отказа от покупки.
2. Организовать в ИС регистрацию способа отгрузки: "со склада" или "под заказ".
3. Разработать в ИС отчеты, рассчитывающие указанные показатели.
4. Разработать и внедрить бизнес-процесс и регламент регулярного контроля показателей эффективности ассортимента и товарного запаса.

Указанные показатели дают интегральную оценку качества управления ассортиментом и товарным запасом товарным менеджером, а список номенклатуры, запрошенной, но не закупленной клиентами является одним из источников информации для коррекции ассортимента.

Для выявления номенклатуры, ошибочно включенной в складскую программу или поддерживаемой на складе в избыточном количестве, используют другую процедуру. Обычно, критерием эффективности товарного запаса выбирают оборачиваемость номенклатуры, поддерживаемой на складе. Однако, оборачиваемость не в полной мере характеризует эффективность использования рабочего капитала. Действительно, разный товар может иметь разную наценку, а значит, обладая одинаковой оборачиваемостью, вносить разный вклад в маржинальную прибыль с единицы денежных средств. Поэтому показателем, более соответствующим задаче измерения эффективности рабочего капитала, является рентабельность инвестиций, рассчитываемая по каждой позиции номенклатуры и товарным группам как
РИ = МП / Иср,
где МП – величина маржинальной прибыли за период,
Иср – средняя за период величина инвестиций.

Иногда рассчитать средние инвестиции в позицию номенклатуры не позволяет ИС. В таком случае используют показатель рентабельности товарного запаса (ТЗ), который рассчитывается как
РТЗ = МП / ТЗср,
где ТЗср - средняя за период величина ТЗ

К сожалению, последний показатель не учитывает отсрочку платежа, предоставляемую поставщиком, и характеризует скорее умение компании использовать товарный запас, чем эффективность использования оборотных средств.

Итак, для выявления номенклатуры, поддерживать которую на складе в прежнем объеме нецелесообразно, нужно
1. Разработать в ИС отчет, рассчитывающий выбранный показатель эффективности.
2. Разработать и внедрить бизнес-процесс и регламент регулярного контроля показателей эффективности товарного запаса.

Отдельная процедура контроля должна быть предусмотрена для новой номенклатуры, включенной в складскую программу, но не имеющей достаточной статистики товарооборота. Эта процедура основывается на понятии жизненного цикла товара и включает в себя:
• алгоритм автоматического изменения этапа ЖЦ на основе статистики продаж;
• возможность ручного изменения этапа ЖЦ на основе дополнительной информации;
• регулярный контроль со стороны ТМ этапов ЖЦ новой номенклатуры до момента перевода ее в общую категорию или исключения из складской программы или вовсе из ассортимента.

Бизнес-процесс контроля показателей эффективности товарного запаса позволяет также выявить позиции, требующие активных действий по распродаже, то есть так называемые неликвиды. Борьба с неликвидами является важной задачей ТМ. В основном, неликвиды образуются за счет:
• ошибок закупки, когда закупленный на склад товар не продается;
• ошибок сбыта, когда клиент отказывается от закупленного под него товара;
• возвратов клиента товара на склад по тем или иным причинам;
• ошибок поставщиков, отгрузивших не заказанный или некондиционный товар;
• возврат товара на склад после ремонта, если гарантийными обязательствами была предусмотрена замена клиенту некондиционного товара.

С целью минимизации последствий отказов и возвратов клиента необходимо дать ТМ право контроля целесообразности закупки товара без должных гарантий со стороны клиента, а также организовать информирование ТМ об отказах и возвратах для принятия немедленных мер к распродаже потенциальных неликвидов. Надо сказать, что опытный ТМ может многое сделать для организации продажи неликвидов, если ему дать соответствующие права и сформировать адекватные стимулы:
• организовать выявление неликвидов, своевременное информирование продавцов;
• подготовить описание, произвести доукомлектацию и предпродажную подготовку;
• проинициировать премирование продавцов, поучаствовать в определении алгоритма расчета премии;
• проанализировать клиентскую базу, определить потенциальных покупателей, подготовить грамотное коммерческое предложение и проконтролировать доведение его до потребителей силами отделов продажи.

Еще одна важная функция ТМ в отношении управления ТЗ – управление товаром в условиях дефицита. Прежде всего, компании нужно определить свои политику в отношении этого вопроса и закрепить ее в соответствующем регламенте, а также внедрить бизнес-процесс, обеспечивающий ТМ возможность реализации выбранной политики. Регламентирующие документы должны давать ТМ право:
• разрезервировать необоснованно забронированный продавцами товар;
• перемещать товар между резервами и складами с целью эффективного использования товарных запасов;
• оперативно повышать цены в условиях дефицита;
• инициировать альтернативные каналы закупки товара на склад и под заказы клиентов.

Таким образом, работа ТМ над ассортиментом и ТЗ заключается в поддержке ряда циклических процедур, направленных на повышение эффективности ассортиментного предложения и использования оборотных средств. Результаты этой работы отражаются ТМ в параметрах номенклатуры в ИС и каталоге компании.


Управление отношениями с поставщиками



Для комплексной поставки закупка товара одной и той же торговой марки может производиться у разных поставщиков, обеспечивающих разные маркетинговые, логистические, экономические и даже потребительские характеристики товара. Поскольку ТМ несет ответственность за ассортимент и ТЗ, он должен иметь широкие полномочия по выстраиванию отношений с поставщиками.

Методика работы ТМ с поставщиками базируется на:
• формировании стандартов требований к поставщикам;
• разработке, реализации и контроле плана работы по достижению установленных стандартов.

При всей важности маркетинговых и логистических требований к поставщику, цена, период и лимит кредитования остаются важнейшими условиями, вокруг которых идет переговорный процесс. Успех этого процесса во многом зависит от информированности ТМ о существующих на рынке условиях. Поэтому мониторинг контрактно-ценовых условий является важнейшим элементом информационного обеспечения работы с поставщиком.

К сожалению, объективный критерий успешности работы ТМ по своим поставщикам в отношении цены сформулировать сложно по причине закрытости достоверной информации и влияния на цену посторонних факторов. А вот показатель, отражающий результат борьбы за улучшение кредитных условий, может не только служить для постфактной оценки работы ТМ, но и планироваться на основе анализа имеющихся возможностей. Если оплата поставщику состоит из аванса и окончательного расчета, показатель условий кредитования рассчитывается как

ПК = ∑ (ОЗi * (%П * ПП + (1 - %П) * ПР) )/ ОЗ,
i
где,
ОЗi – объем закупки за период по i-ому поставщику,
%П – процент предоплаты,
ПП – период между датой предоплаты и датой прихода товара на склад,
ПР – период между датой окончательного расчета и датой прихода товара на склад,
ОЗ – Объем закупки за период по всем поставщикам.

Управление ассортиментом, товарным запасом и отношениями с поставщиками являются стандартными обязанностями ТМ торговой компании. В компании, занимающейся комплексной поставкой на промышленный рынок ТМ имеют и специфические обязанности. Клиенты такой компании имеют сложные потребности, формируют не простые заявки и используют широкий ассортимент товара. В этом случае ТМ должны привлекаться для работы с клиентом гораздо активнее.


Работа с клиентами

Специалисты комплексной поставки знают, как много времени уходит на обработку заявок клиентов и как часто это время тратится напрасно. Компании стараются минимизировать эти трудозатраты, стимулируя клиентов к работе по каталогам, но ситуация пока далека от идеальной. Причем заявки клиентов приходится обрабатывать именно товарным менеджерам, поскольку для принятия решений часто требуется обладать не только техническими, но и маркетинговыми и логистическими знаниями. В методическом плане хочется дать совет, основанный на большом практическом опыте: выработать для себя правила отказа от заявок с непрофильной номенклатурой и иметь твердость их придерживаться. Вариант бизнес-процесса оценки целесообразности обработки заявки приведен на рис. 1.

На рисунке:
• "клиент категории А" – это клиент, относящийся к целевому сегменту компании;
• "УП" – уровень поддержки номенклатуры, "УП>=3" означает товар, не относящийся к ассортименту компании;
• "Х%" и "Y руб" – параметры, определяемые компанией самостоятельно.

Разумеется, ТМ комплексной поставки привлекаются для ведения переговоров с клиентами, выступления на семинарах и презентациях, участия в выставках. Но работа ТМ с клиентами может быть организована и в более активном режиме. Трудно ожидать, что менеджеры по продажам комплексной поставки владеют всем широким ассортиментом в той же степени, как ТМы – специалисты в своей товарной категории. Часто бывает так, что клиент покупает лишь часть ассортимента компании из-за того, что продавцу не хватило знаний для аргументированного предложения товара других категорий. В этом случае ситуацию может исправить ТМ, глубоко знающий свой товар, способный понять специфические потребности клиента и сформировать специальное предложение.

Методика работы ТМ в этом направлении состоит из следующих шагов:
1. Выявление списка потенциальных потребителей товара ТМ из числа клиентов, с которыми уже налажено взаимодействие.
2. Формирование плана работы с такими клиентами.
3. По каждому клиенту из списка:
• изучение специфических потребностей и существующего способа их удовлетворения;
• планирование и проведение переговоров совместно с менеджером по продажам;
• подготовка спецпредложения;
• курирование дальнейшей работы с клиентом.

Мы рассмотрели основные обязанности, выполняемые товарными менеджерами комплексной поставки. Для успешного выполнения этих обязанностей необходимо:
• скоординировать планы ТМ с целями и стратегией компании;
• обеспечить эффективное взаимодействие со смежными подразделениями;
• запланировать и подготовить необходимые ресурсы;
• иметь планы, позволяющие контролировать ход выполнения указанных обязанностей.


Для решения этих вопросов ТМ разрабатывают и согласовывают годовой маркетинговый план развития товарной категории, типовая структура, которого представлена ниже.

1. Анализ деятельности компании за прошлый год.
1.2. Результаты деятельности компании по товарной категории.
1.3. Оценка результатов: доля в товарообороте, рентабельность, основной канал сбыта, основные потребители и т. д.

2. Анализ рынка.
2.1. Характеристика потребителей, целевые сегменты.
2.2. Конкуренты: конкурирующие торговые компании, торговые марки.
2.3. Характеристика поставщиков.

3. Сильные и слабые стороны, возможности, угрозы.

4. Стратегия: формулировка цели на год и способа ее достижения.

5. Управление товаром:
5.1. Попозиционный ассортимент с указанием уровня поддержки и параметрами, требуемыми для формирования товарного запаса складской программы.
5.2. Перспективы развития ассортимента.

6. Управление отношениями с поставщиками.
6.1. Характеристика поставщиков в установленном формате.
6.2. Цели переговорного процесса по каждому из поставщиков,
6.3. План работы с поставщиками.

7. Управление ценами.
7.1. Принцип формирования.
7.2. Регламент поддержки.
7.3. Возможные скидки.
7.4. Специальные цены.

8. Продвижение и развитие.
8.1. План работы с клиентской базой.
8.2. План рекламных мероприятий.
8.3. План других мероприятий по продвижению и развитию товарного направления.
8.4. План расходов на продвижение и развитие.

9. Программа обучения сбытовых подразделений продукту.

10. Планы продаж.
10.1. План продаж по каналам сбыта.
10.2. План продаж в утвержденной структуре ОКП.
10.3. План продаж по стратегическим торговым маркам.

На основе плана продаж и плана расходов специалистами по планированию формируется

11. Бюджет доходов и расходов.

а также, с учетом нормативов оборачиваемости

12. Бюджет закупок и товарных запасов.

На основе этого, с учетом условий оплат поставщикам товаров и услуг и условий оплаты товара клиентами, специалистами по финансам формируется

13. Бюджет движения денежных средств.


В заключение отметим, что объем работы, которую должен выполнять товарный менеджер торговой компании, очень велик. Эта работа требует не только высокой квалификации самого сотрудника, но и организации компанией методологической и информационной поддержки его труда. Но результат того стоит, поскольку в области управления продуктом торговой компании, как правило, есть большие резервы, мобилизация которых окупит инвестиции компании многократно.

Опубликовано в журнале "Профессия – директор", N 10, 2009 г.