Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт".

Методика планирования маркетинговых показателей должна учитывать три фактора: прогноз динамики емкости рынка, результаты компании в прошлом периоде и цели, которые компания ставит перед собой на планируемый период. В статье рассмотрена реализация такой методики в торговой компании, оперирующей на промышленном рынке РФ.

Рассматриваемая методика была предназначена для годового планирования результатов деятельности торговой компании, поставляющей расходные материалы на промышленный рынок РФ. Планирование велось в клиентском разрезе по сегментам "регион-отрасль" и в товарном разрезе по подклассам Общероссийского Классификатора Продукции. Общая процедура планирования состояла из следующих этапов:

1. Оценка емкости рынка в разрезе "регион-отрасль".

2. Определение методики прогнозирования.

3. Прогнозирование результатов компании по сегментам "регион-отрасль".

4. Определение приоритетов компании по сегментам "регион-отрасль".

5. Формирование плановых результатов в приоритетных сегментах.

6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учетом установленных приоритетов.


1. Оценка емкости рынка в разрезе "регион-отрасль"

В основу оценки была положена гипотеза о том, что потребление расходных материалов, которые компания поставляла на рынок, пропорционально объему реализации основной продукции клиентов компании. Причем коэффициент пропорциональности можно считать одинаковым для предприятий одной отрасли. Эта гипотеза основывалась на практике бюджетирования промышленных предприятий, многие из которых используют отраслевые нормативы потребления расходных материалов при укрупненном планировании расходов.

Отраслевые коэффициенты были оценены на основе данных дружественных предприятий, сообщивших свои плановые и фактические нормативы потребления расходных материалов. Далее расчет емкости сегментов осуществлялся на основе данных Госкомстата об объеме реализации промышленной продукции и аналитических прогнозов развития рынка.


2. Определение методики прогнозирования маркетинговых показателей

Вне зависимости от выбранной методики прогнозирования расчеты маркетинговых показателей должны строиться на данных прогноза рыночной конъюнктуры и результатов работы в предыдущем периоде.

Имея данные о развитии рынка, можно привязать динамику маркетинговых показателей к прогнозируемой динамике изменения емкости рынка (см. рис.1). Т.е. прогнозируя 5%-й рост объема рынка, мы предполагаем 5%-й рост реализации. Это наиболее простой и очевидный подход. Однако, достоверность подобного прогноза будет невелика, поскольку итоговые маркетинговые показатели изменяются не только под влиянием рыночной конъюнктуры, но и под воздействием эффективности работы компании. Может получиться так, что рост реализации, обусловленный положительной динамикой рынка, будет сведен к нулю отрицательной динамикой эффективности компании.



Другим достаточно простым способом прогнозирования может быть простая экстраполяция динамики маркетинговых показателей компании в базовом периоде на плановый период (см. рис.2). Так, если в базовом периоде объем реализации увеличился на 10%, то мы предполагаем, что и в плановом периоде будет наблюдаться 10%-й рост реализации. Главным недостатком подобного метода, является отсутствие связи между прогнозом маркетинговых показателей и развитием рынка. Особенно остро недостаток такого подхода проявляется в периоды экономического кризиса.



Наиболее правильным представляется подход к прогнозированию, который бы учитывал изменение в плановом периоде итоговых показателей, как под воздействием рыночной конъюнктуры, так и под влиянием изменения эффективности работы компании (см. рис.3).



Анализируемые составляющие эффективности должны отражать:

1. Способность привлекать новых клиентов, т.е. увеличивать суммарный потенциал зарегистрированных в базе клиентов.

2. Умение эффективно работать с накопленными клиентами – фактически, умение продавать им товары и услуги компании.

3. Умение эффективно осуществлять продажи и поддерживать необходимый уровень дохода.

В качестве показателей эффективности были использованы следующие:

Степень охвата рынка – отношение потенциала зарегистрированных клиентов к емкости рынка.

Степень использования потенциала – отношение объема реализации товаров к потенциалу зарегистрированных клиентов.

Доходность – отношение дохода к объему реализации.


Клиент считался зарегистрированным после того, как

• с его представителем были проведены предварительные переговоры;
• был оценен его потенциал потребления продукции компании;
• в клиентскую базу была внесена вся необходимая информация.

Потенциал клиента определялся двумя способами: на основе информации, полученной в ходе переговоров и на основе оценки, вычисленной путем умножения объема производства на отраслевой коэффициент потребления, рассчитанный ранее. Далее эти два значения сравнивались, определялись причины расхождений, если они были существенными, и формировалась окончательная оценка.


3. Процесс прогнозирования состоял из следующих последовательных этапов:

1. В соответствии с методикой, описанной в п. 1, прогнозировалась емкость рынка в базовом периоде.

2. На основе собранных аналитических материалов, прогнозировалась динамика емкости рынка.

3. Был произведен анализ итоговых показателей (потенциал, реализация, доход) в базовом периоде. Рассчитаны показатели эффективности на начало и конец базового периода, определена их динамика.

4. Динамика изменения показателей эффективности в базовом периоде была перенесена на плановый период. Определены показатели эффективности в плановом периоде.

5. Исходя из данных о прогнозе емкости рынка в плановом периоде и прогнозных значений показателей эффективности для планового периода, были определены итоговые показатели: потенциал, реализация и доход.


4. Определение приоритетов компании по сегментам "регион-отрасль"

Для решения этой задачи была использована матрица General Electric, на которой положение сегмента определяется оценками его привлекательности и конкурентной позиции компании. В отношении клиентских сегментов "регион-отрасль" привлекательность оценивалась по критериям емкости рынка, темпов роста/падения, рентабельности продаж, уровня конкуренции, особенности государственного регулирования. Для оценки конкурентной позиции компания использовала критерии доли рынка, темпов роста/падения доли, репутации компании, состояния системы сбыта и продвижения, соответствия ассортимента требованиям сегмента.

Экспертные оценки привлекательности и конкурентности позиции компании были получены путем анкетирования ведущих сотрудников, а объемы и рентабельность продаж – из отчетов информационной системы. В результате список сегментов был поделен на 3 группы:

• приоритетные сегменты, в которых компания планировала наступательную стратегию, подкрепленную планом мероприятий по развитию и соответствующими ресурсами;
• перспективные сегменты, в которых компания планировала сбор информации и наращивание потенциала клиентской базы;
• неприоритетные сегменты.


5. Формирование плановых результатов в приоритетных сегментах

В процессе планирования использовались итоговые показатели и показатели эффективности. Итоговые показатели характеризуют количественные результаты, достигнутые в базовом периоде или планируемые на будущее. В качестве итоговых показателей были выбраны:

Потенциал – суммарная потребность в продукте компании всех зарегистрированных в базе клиентов.

Реализация – объем реализации товаров, рассчитанный в ценах продажи.

Доход – разница между объемом реализации в ценах и объемом реализации в учетных ценах.

Показатели эффективности компании – степень охвата рынка, степень использования потенциала, доходность – были определены выше.

В базовом периоде взаимосвязь между указанными показателями была установлена исходя из расчета показателей эффективности на основе данных о значении итоговых показателей:

Степень охвата рынка = Потенциал / Емкость рынка

Степень использования потенциала = Реализация / Потенциал

Доходность – Доход / Реализация

В плановом периоде, наоборот, итоговые показатели рассчитываются исходя из плана показателей эффективности:

Потенциал = Прогноз емкости рынка * План степени охвата рынка

Реализация = Потенциал * План степени использования потенциала

Доход = Реализация * Планируемая доходность

Далее решалась задача планирования показателей эффективности по трем группам сегментов. В качестве целевых значений показателей эффективности для приоритетных и перспективных сегментов были выбраны значения, достигнутые компанией в своем "родном" регионе – Санкт-Петербурге. На приоритетных сегментах компания запланировала достичь целевых показателей эффективности за 3 года, на перспективных – за 5 лет. Динамика плана показателей по годам была выстроена в соответствии с "S"-образной кривой вывода продукта на новый рынок (Рис. 4). При этом очевидно, что для реализации поставленных компанией задач показатель степени охвата рынка должен иметь опережающую динамику по сравнению с показателем степени использования потенциала.



Отметим, что таким образом компания связала свой годовой план с планами стратегического развития на годы вперед.

В Таблице 1 проиллюстрирован описанный подход к планированию на примере одной отрасли и двух регионов. В "Приоритетном" регионе компания ставила перед собой цели увеличения степени охвата рынка с 10% до 30% и степени использования потенциала с 5% до 10%. При этом, учитывая конкурентную обстановку, компания была готова пойти на снижение доходности с 20% до 18%. В "Перспективном" регионе компания планировала увеличить охват рынка до 28%, а использование потенциала – лишь до 6%. В "Неприоритетном" регионе компания не планировала развития, установила показатели эффективности на уровне прошлогодних, но рассчитывала не снижать доходность.

Таблица 1. Фрагмент таблицы планирования по регионам



Таким образом был сформирован итоговый план компании в разрезе "регион-отрасль", опирающийся на прогноз емкости рынка, результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных сегментах.

Нужно особо подчеркнуть, что использованная методика позволила компании согласовать планы по финансовым (реализация, доход) и маркетинговым (потенциал клиентской базы) показателям. В результате компания получила инструмент управления развитием клиентской базы, созданный на основе наиболее общих финансовых целей компании. Планы по наращиванию потенциала определяли задачи подразделений и менеджеров по поиску новых потенциальных покупателей, а нормативы по степени использования потенциала – задачи по увеличению доли компании в закупках существующих клиентов. Фактически, сформированные таким образом планы, во многом определяли сбытовую политику и характер активности компании по сегментам.


6. Формирование планов компании в товарном разрезе с учетом установленных приоритетов

К сожалению, компания не имела данных о емкости рынка и потенциале своих клиентов в товарном разрезе. Поэтому рейтинг товарных сегментов опирался на экспертные мнения ведущих сотрудников и результаты деятельности компании в прошлом периоде в товарном разрезе. За прогноз структуры продаж в товарном разрезе был взят результат прошлого периода, а затем весовые доли подклассов ОКП были изменены в соответствии с новыми товарными приоритетами. Определенная таким образом новая товарная структура использовались далее для распределения реализации, запланированной в разрезе "регион-сегмент", по подклассам ОКП. В Таблице 2 проиллюстрировано запланированное изменение структуры реализации компании. Приоритетный "Подкласс 1" должен был увеличить свою долю с 20% до 25%, а "Подкласс 2" – уменьшить с 15% до 10%.

Таблица 2. Фрагмент таблицы планирования в товарном разрезе.



План реализации в товарном разрезе в совокупности с нормативами оборачиваемости по складу позволил рассчитать планы товарных остатков и поставок товара на склад, которые в дальнейшем стали инструментами управления для обеспечения приоритетных подклассов ОКП дополнительными оборотными средствами за счет менее приоритетной номенклатуры.

Таким образом был сформирован итоговый план компании в товарном разрезе, опирающийся на результаты прошлого периода и цели компании на приоритетных товарных сегментах.

Для оценки планируемого финансового результата были рассчитаны бюджет доходов и расходов (БДР) и бюджет движения денежных средств (БДДС). При построении БДР были учтены дополнительные расходы компании, связанные с развитием в приоритетных и перспективных регионах. БДДС рассчитывался на основе БДР и ряда дополнительных параметров, таких как, оборачиваемость по складу, условия оплаты реализации клиентами, условия оплаты поставщикам товаров и услуг, планы инвестиционной и финансовой деятельности. Планируемый финансовый результат устроил владельцев компании, бюджеты были утверждены, и компания приступила к реализации новых амбициозных планов.

В заключении перечислим те цели, которые компании удалось достичь, реализовав описанную процедуру годового планирования:

1. Был рассчитан прогноз емкости рынка в разрезе "регион-отрасль".

2. Компания определила свои приоритеты в клиентском и товарном разрезе на основе объективной информации и экспертных мнений ведущих специалистов.

3. Сформированный компанией годовой план был основан на прогнозе развития рынка, результатах прошлого периода и стратегических целях компании на приоритетных клиентских и товарных сегментах на несколько лет вперед.

4. Компания сформировала инструмент управления развитием клиентской базы на основе установленных руководством наиболее общих финансовых показателей.

5. На основе плана в товарном разрезе компания сформировала инструменты целевого управления оборотными средствами.