Автор: Сергей Кручинецкий, руководитель компании "Питер-Консалт".

Статистика Яндекса утверждает, что пользователи самого популярного российского поисковика используют запрос "управление закупками" примерно в два раза реже, чем словосочетание "управление продажами". Хотя повышенное внимание к продажам имеет свое логичное объяснение, на практике часто выясняется, что закупочная деятельность российского бизнеса имеет не меньше резервов, чем организация продаж. О некоторых из этих резервах и пойдет речь в нашей статье.

Мы уже писали ранее о методических основах работы товарных менеджеров – проводников продуктовой политики предприятия. В этой статье мы остановимся на некоторых практических вопросах построения системы управления закупочной деятельностью. Поскольку речь пойдет об управлении, начнем с системы показателей, поскольку "эффективно можно управлять только тем, что можно измерить".


Система показателей

Большинство российских управленцев всех уровней под управлением закупкой понимает планирование и контроль поступления товара (комплектации, материалов и т.д.) на склад компании. Позвольте, а как же MBO, KPI, BSC и другие популярные методики управления, основанные на идеях управления по целям? Неужели управление товарными запасами – это единственный показатель, характеризующий закупочную деятельность, а выполнение плана поставок – единственная цель работы менеджера по закупкам? Нет, конечно. Показатели, связанные с закупкой, всегда составляют в дереве целей компании заметную ветвь, "толщина" которой зависит от характера бизнеса.

Конечно, список целей подразделений закупки зависит от отрасли и маркетинговой стратегии компании. Здесь мы только перечислим и прокомментируем наиболее типичные из них.

1. Минимизация закупочных цен.
Вряд ли кто-то усомнится в важности этой цели. Одна беда: сложность планирования соответствующего показателя. На практике менеджеры по закупкам стремятся преувеличить, иногда не бескорыстно, проблемы улучшения этого показателя и руководителю, реально заинтересованному в снижении закупочных цен, приходится досконально разбираться в отношениях с поставщиками.

2. Повышение оборачиваемости товарного запаса.

3. Улучшение кредитных условий от поставщиков.

Различают два показателя, связанных с этой целью – теоретический и практический. Первый рассчитывают на основе условий контрактов с поставщиками, второй – как фактическую оборачиваемость кредиторской задолженности. Конечно, планировать и стимулировать нужно теоретический показатель, так как делать ставку на нарушение договорных обязательств не перспективно.

Совместно с логистами – соблюдение сроков и стоимости поставки товара на склад
Возможность влияния менеджеров по закупкам на эти показатели определяется тем, как построены бизнес-процессы компании. Однако, как правило, такая возможность имеется и заключается в оптимизации даты и объема закупки.

4. Точное выполнение спецификации заявки поставщиками.

5. Улучшение работы по претензиям к поставщикам.

Ответственность закупщиков за достижение этих целей сомнений не вызывает: тот, кто заказывает товар, имеет реальное влияние на поставщика.

Повторю, что конкретный перечень показателей должен разрабатываться индивидуально для каждой компании. Но даже приведенный базовый список свидетельствует о том, что ответственность подразделений закупки выполнением плана поставок не ограничивается.


Планы мероприятий

Разумеется, для достижения плановых значений показателей нужно сформировать и контролировать планы мероприятий. Во многих компаниях по сложившейся традиции оперативные планы деятельности закупки ограничиваются действиями по обеспечению своевременности поставок. Функция, конечно, важная, но не единственная. Для того чтобы убедиться в этом, достаточно проанализировать представленный выше базовый набор показателей.

Прежде всего, для того, чтобы обеспечить достижение целей, связанных с повышением эффективности использования оборотных средств, закупщики должны регулярно анализировать товарооборот, товарные запасы и корректировать номенклатурные планы закупок.

Что касается остальных перечисленных показателей, то улучшить их можно только в результате постоянной работы с поставщиками. Несколько слов о том, как такую регулярную работу можно выстроить.

Прежде всего, составьте список значимых для вашего бизнеса поставщиков. Определите цели переговорного процесса по каждому из них. Исходя из перечисленных выше показателей, целями могут быть: снижение цены, увеличение отсрочки платежа и кредитного лимита, точное выполнение спецификаций поставки, быстрая и полная компенсация по предъявленным претензиям. Конечно, цели должны удовлетворять SMART-требованиям, то есть быть амбициозными, достижимыми, измеримыми, конкретными. На основании этих целей сформируйте план работы с поставщиками.

Спрос рождает предложение. Вероятно поэтому львиная доля методического обеспечения переговоров посвящена работе с покупателями, но не с поставщиками. Не так просто найти приличный тренинг по этому вопросу, в то время как желающие поучить технике продаж с трудом продают свои навыки на рынке. Общие принципы переговорного процесса неизменны, будь то продажа или закупка, но вряд ли кто-то усомнится в том, что положение покупателя дает переговорщику дополнительные возможности, которыми грех не воспользоваться.

Аналогичная ситуация с инструментальной поддержкой. Системы CRM все более широко внедряются на российском рынке, но при этом само название свидетельствует об их назначении – поддержке отношений с клиентами. По счастью большинство CRM-систем при легкой доработке или просто настройке могут быть использованы для информационного обеспечения управления отношениями с поставщиками.


Система стимулирования

Если уж мы решили развивать систему управления закупками на основе показателей, логично стимулировать участников закупочной деятельности на выполнение плановых значений показателей, за которые они отвечают. Приведем здесь принципы такой системы стимулирования:

1. Показатели системы стимулирования выбираются руководством компании из общего списка Системы Сбалансированных Показателей (BSC) с учетом важности для текущего момента.

2. Переменные объективные части совокупного дохода формируются на основе план-фактного, а не абсолютного значения показателей. Такое решение направлено на повышение значимости плана, снимает зависимость формулы стимулирования от списка и абсолютных значений показателей.

3. Для учета ранее достигнутых результатов, масштаба деятельности сотрудника используется базовая ставка (БС), рассчитываемая ежемесячно на основании среднемесячного объема закупок за календарный год.

По ссылке представлен вариант системы стимулирования менеджера по закупкам, основанной на показателях.