Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /home5/idagenc1/public_html/bizentropy.biz/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками »

Главная

О проекте

Контакты

Авторам

Форум

Подписка

Требуется для просмотраFlash Player 9 или выше.

Показать все теги
Логин
Пароль
 
Забыли пароль?
Опрос

Личная преданность
Лояльность компании
Амбициозность
Профессионализм
Результаты работы


Популярные статьи

Новости партнеров
Девять убеждений выдающихся людей

Самые успешные люди смотрят на работу и жизнь иначе, чем большинство из нас. Как и почему они видят мир по-другому? Вот девять ключевых убеждений, которые возвышают успешных над серой массой. Все ...

Мечта

Эта история об одном мальчике по имени Монти. Когда парню было 16 лет, задали ему написать сочинение о том, что он хочет, когда вырастет. Монти долго мучился и потратил много часов на описание своей ...

13 правил продаж для опытных менеджеров

Искусство больших продаж доступно только тем, кто познает ценность обучения. Кто такой опытный менеджер? Опытный менеджер – это, прежде всего, специалист высокого уровня, который: - Уже не нуждается ...

Управленческие иллюзии

Хорошо, когда понимаешь, что происходит, знаешь, чего хочешь, и представляешь, как этого достичь. Предположим, это так. - В какой парадигме вы работаете? - В любой, свободной от иллюзий… Но где он, ...

Реорганизация компании: как преодолеть трудности?

Настоящий период развития бизнеса в России считается инновационным: подавляющее большинство компаний вынуждено заниматься обновлением своих предприятий с целью повышения конкурентоспособности ...

» Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками

Проверенные временем: работа с возрастными сотрудниками
Автор: Наталья Самоукина – известный специалист в области управления персоналом, входит в первую "десятку" бизнес-тренеров России согласно рейтингу независимого Информационного портала "Business Seminar", кандидат психологических наук, доцент. Профессиональный опыт – около 20 лет.

Многие компании сегодня выстраивают системы подбора, адаптации, обучения и развития с ориентацией на молодых, малоопытных специалистов. Такой подход вполне оправдан, ведь это – инвестиции в будущее. Однако заботясь о молодежи, нельзя упускать из внимания возрастной персонал. Зрелые и опытные сотрудники способны дать бизнесу серьезное преимущество. Главное, найти правильное применение их силам, знаниям и навыкам.


"За" и "против"

Как показывает практика, в условиях кризиса и в посткризисный период на рынке труда востребованы молодые сотрудники (в возрасте до 35 лет). Кадровая политика, направленная на поиск, обучение и развитие именно молодых специалистов, опирается на такие их преимущества:

• современное образование (базовое и дополнительное);
• опыт, накопленный в условиях новой экономики;
• высокая обучаемость;
• открытость инновациям;
• способность работать в условиях изменений, неопределенности, стресса и хаотичных воздействий;
• высокие работоспособность, энергия, выносливость.

Именно таких качеств современный бизнес требует от персонала любого уровня. Но может ли быть высокоэффективной компания, нацеленная на поиск, приглашение на работу и развитие только молодых сотрудников, и отказывающаяся от зрелых профессионалов? Перечислим основные риски, которые несет в себе данная политика.

Наличие на российском рынке свободных кандидатов в возрасте до 35 лет ограничено: почти все они заняты и активно работают, за ними "охотятся" рекрутеры, большинство молодых сотрудников постоянно получают предложения из других сфер бизнеса, что повышает латентную текучесть этой категории персонала.

Специалистов до 25 лет физически мало: сказывается резкое падение рождаемости в начале девяностых годов. При этом сотрудников этой возрастной группы нужно обучать практическим навыкам и воспитывать в соответствии с требованиями офисной и производственной дисциплины.

Если организация приглашает из другой сферы бизнеса молодого профессионала 30-35 лет на позицию топ-менеджера, то, как правило, ему предлагают серьезную материальную компенсацию, нередко в несколько раз выше, чем зарабатывают другие руководители высшего звена данной компании. Это создает социальное напряжение в коллективе и трудности в адаптации нового топа.

На рынке труда наблюдается резкий дефицит квалифицированных рабочих, производственников, технологов, нормировщиков и т.п. При этом известно, что таких специалистов много среди людей зрелого возраста, получивших образование в советское время.

Компания, нацеленная только на молодых, лишает себя активного наставничества, поскольку молодые амбициозны, настроены, прежде всего, на построение собственной карьеры и редко выступают наставниками для подчиненных.

Вывод напрашивается сам собой: в ближайшие годы бизнес вынужден будет вернуться к привлечению на свободные вакансии зрелых специалистов в возрасте 36-60 лет. Перечислим основные преимущества таких сотрудников (1):

1. Наличие "готовых" профессиональных навыков и умений, и что особенно важно – опыта ошибок и неудач в других компаниях.

2. Способность быть наставником, передающим свои знания и навыки молодежи.

3. Опыт проживания трех критических периодов в своей карьере и жизни: перестройки, дефолта и последнего системного кризиса. По существу, зрелый специалист на любой должностной позиции – это кризис-менеджер и антикризисный профессионал, а также носитель "героического" опыта своей компании, которая тоже прошла через кризисы.

4. Лояльность к руководству, в том числе, к непопулярным решениям руководителя. Зрелый сотрудник нацелен на стабильное положение в компании, поскольку знает, что искать новое место – это значит идти на риски адаптации и трудностей на новом рабочем месте.

5. Наличие системного, классического образования, полученного в условиях стабильного советского времени (по этой причине именно среди зрелых людей обычно есть высококлассные, одаренные производственники, технологи и другие важные для бизнеса специалисты).

По опыту автора, зрелые люди более ответственны и обязательны, у них хорошо развит навык самоменеджмента.


Наиболее подходящие должности для зрелых сотрудников

Позиции менеджеров среднего и высшего звена. Молодой сотрудник вполне может быть отличным специалистом, профи в своем деле. Однако для выполнения функций руководителя кроме этого требуется также управленческий и реальный жизненный опыт, особенно при условии, что среди подчиненных есть профессионалы в возрасте.

Рядовые позиции в сфере продаж класса люкс: дорогой недвижимости, высококлассных машин, стильной мебели, косметики, парфюма и т.п. Зрелый продавец-консультант вызывает большее доверие, а его аргументы звучат убедительнее, особенно если он являет собой образец бизнес-этикета, ухоженности и, конечно, профессионализма.

Должности, требующие высокого профессионализма, ответственности и дисциплины, внимания к деталям (например, специалист юридического или финансового отдела, бухгалтерии, HR-службы, инженер, водитель, личный помощник и др.).

Конечно, для того, чтобы уверенно назначать на ключевую позицию зрелого сотрудника, работодатель должен оценить его по следующим критериям:

1. Физическая выносливость. Насколько кандидат крепок, активен и энергичен, ведет ли здоровый образ жизни, занимается ли спортом, имеет ли хобби и увлечения? Для этого бывает достаточно визуальной оценки и вопроса "Чем вы занимаетесь в свободное время?" В организациях, где отличное здоровье – обязательное условие работы (частные клиники, спортклубы, школы) кандидатов обычно просят принести медицинскую справку.

2. Высокая обучаемость. Насколько быстро и качественно человек усваивает новую информацию, проявляет ли высокую учебную мотивацию, имеет ли барьеры при обучении новым технологиям? Для этого можно уточнить, есть ли у кандидата помимо диплома о базовом образовании сертификаты о прохождении дополнительные обучения, сам ли он посещал семинары и тренинги, или его направляла компания, что ему понравилось в обучении, а что – нет?

3. Навыки оперативной ориентации в ситуации неопределенности. Для их оценки достаточно узнать (например, с помощью проективных вопросов, кейс-интервью), имеет ли кандидат опыт работы в условиях изменений и кризисов (жизненных и корпоративных), как он принимает решения в условиях стресса и хаотичных воздействий со стороны внешней среды?

4. Личностные ценности. Для выявления таковых рекомендуются вопросы: "Что для вас является самым главным в жизни?", "Какие люди имели важное влияние в вашем личностном развитии?", "Какие ценности этих людей были для вас важными?" и т.п. Известно, что при позитивном подходе к жизни и потребности в самореализации, у зрелых людей происходит омоложение интеллекта и личности, улучшается физическое здоровье и снижается психологический возраст (2).


Особенности обучения

Как было отмечено выше, опыт – главный "козырь" зрелых сотрудников. У них уже сформированы необходимые профессиональные, а зачастую и управленческие навыки и умения. Поэтому в процессе адаптации на новой должности таких людей обычно требуется дополнительно обучать только компьютерной грамотности и взаимодействию с техническими средствами коммуникации, либо иностранному языку. Гораздо более важную роль играет социальная адаптация, если коллектив коллег или подчиненных – молодой. Хороший результат в этом плане дает презентация сотрудника коллективу (для менеджера – самопрезентация) с позиции его сильных сторон и преимуществ, которые коллектив приобретет с его приходом, а также различные мероприятия по консолидации персонала: тренинги развития актуальных компетенций, командообразование, празднование достижений компании.

В остальном направления обучения связаны не с возрастом, а со стратегией и целями организации. По это причине возраст никогда не является определяющим критерием при комплектации учебных групп. Тем не менее, если в группе есть зрелые сотрудники, для максимальной эффективности обучения важно учесть следующее:

1. Неотъемлемая составляющая процесса организации обучения для зрелых сотрудников – предтренинговая диагностика с целью адаптации программы под специфику бизнеса компании и потребности слушателей. Возможно, некоторые тематические позиции программы будут убраны, а некоторые добавлены в нее.

2. Обучать их должен высокопрофессиональный и опытный специалист, хорошо известный на рынке. В случае, если занятия будет вести молодой и неопытный преподаватель или тренер, слушатели в возрасте легко докажут его профессиональную несостоятельность, и в следующий раз их учебная мотивация будет заметно ниже.

3. Необходимо максимально приблизить тематику и программу семинаров и тренингов к профессиональной деятельности. Опытные специалисты с иронией скажут об обучении, удаленном от практических целей: "Да, было весело! Поговорили, поспорили. Но идеи, которые высказал тренер, на работе применить нельзя! Слишком далеко от нашего бизнеса! Одна сплошная теория!"

4. Assessment Center для зрелых профи желательно строить на играх-симуляциях, отражающих реальные бизнес-процессы и "живую" статистику компании. В случае моделирующего и имитационного ассессмента, если оценка по компетенциям проводилась в условиях игр "Мафия" или "Давайте поиграем в возражения", умудренные жизненным и профессиональным опытом специалисты пошутят по-доброму: "Поиграли в АБВГД-йку! Было интересно, но причем тут оценка по компетенциям?!"

5. Полезно ввести в процесс тренинга активные обучающие и развивающие технологии: решение конкретных кейсов, командные игры, мозговые атаки, демонстрации, упражнения, дискуссии, управленческие турниры. Активный характер обучения поможет снизить личностные барьеры перед формированием новых навыков, будет способствовать консолидации молодых и зрелых участников, и что самое важное – быстро сформировать новые способы принятия решений и действий в новых условиях.


Пути развития карьеры

Наставничество

• Участие в программах наставничества – отличный путь развития и мотивирования возрастных сотрудников.

• Это выгодно и сравнительно недорого – учить своими силами и на рабочем месте, с учетом специфики бизнеса, и напрямую транслировать молодым сотрудникам накопленный в компании опыт.

Однако на этом пути есть три главных препятствия:

• барьеры наставников,
• мотивация возрастных сотрудников к тому, чтобы передавать опыт молодым,
• обучение наставников технологии передачи знаний и навыков.

Разберем эти трудности более подробно.

Барьеры наставников возникают в тех случаях, когда в компании отсутствует информация по принятию стратегических решений, планированию развития и представлению будущего компании. Если в бизнесе нет информационной прозрачности, что часто можно наблюдать в российских организациях, то люди старшего поколения начинают волноваться и резонно предполагать, что активизация задач по наставничеству связана только с одним решением, планируемым со стороны руководства – увольнением возрастного персонала. Чтобы снять эти барьеры, руководству и менеджерам по персоналу нужно неустанно разъяснять "зрелым" людям, что они нужны компании, что их уважают, ценят и готовы еще долго сотрудничать с ними для решения общих производственных и профессиональных задач.

Мотивация наставников включает материальную и нематериальную составляющие (3). В качестве финансовой компенсации затрат рабочего времени и усилий на обучение молодых сотрудников в сфере продаж, например, применяются такие способы:

1. Если наставником выступает ведущий менеджер по продажам, то в процессе обучения стажер выполняет рутинные задачи по сделкам. Это освобождает время наставника, и он может использовать его для повышения своей производительности и своего заработка.

2. Ученик может взять на себя дополнительные функции: холодные звонки, кросс-продажи, расширение клиентской базы при помощи выездных презентаций продукции компании в холлах торговых центров, на улицах, в организациях и т.п.

3. Наставник получает процент с последующих сделок своего молодого коллеги – бывшего стажера.
Наставник получает дополнительную прибавку к ежемесячному доходу в виде небольшого бонуса все время, пока активно занимается передачей знаний.

С целью нематериальной мотивации наставников обычно проводятся такие мероприятия:

• присвоение звания "Лучший наставник года (квартала, месяца)" наиболее грамотному и эффективному наставнику;
• присвоение звания "Незаменимый сотрудник" и оформление с наставником пролонгированного трудового договора на 3-5 лет;
• назначение наставника внутренним бизнес-тренером или руководителем Учебного центра, организованного в компании;
• помещение фотографии лучшего наставника на доску почета при входе в компанию.
• подарки наставникам к праздникам, дню рождения компании, юбилеям;
• повышение рейтинга наставников во внутренних коммуникациях: выражение уважения к наставникам со стороны высшего руководства (позитивные отклики руководителей, устная благодарность, обращение за советом и т.п.).

Обучение наставников технологии наставничества – важный вопрос, поскольку традиционно считается, что для передачи знаний требуется много рабочего времени, которым опытный сотрудник не обладает. Да, зрелый профессионал много работает, однако наставничество не требует серьезных "жертв" с его стороны. Как правило, обучение происходит такими способами:

1. Наставник работает, а стажер (ученик) наблюдает за его работой. Такая технология наставничества обозначена в менеджменте термином Job Shadowing ("Следование тенью").

2. Наставник предлагает стажеру повторить свои действия, при этом корректирует его по ходу выполнения аналогичных действий (технология "Делай, как я!").

3. Наставник помогает стажеру своевременным советом, подсказкой, рекомендацией, нужной информацией. А молодой сотрудник может в любое время подойти к наставнику с вопросами, на которые зрелый профессионал обязательно должен ответить.


Внутренняя экспертиза

Успешный бизнес всегда пользуется аутсорсингом – приглашает внешних специалистов для консультаций, проведения учебных семинаров и тренингов на самые разные темы. Это правильно, однако высокую эффективность внутренней экспертизы никто не отменял. Зрелые, опытные специалисты компании – отличные эксперты в своем деле, свой опыт они накапливали годами, путем высоких достижений, проб и ошибок. Перечислим все ситуации, в которых применима внутренняя экспертная оценка опытных специалистов компании:

1. На первом этапе разработки управленческого решения, когда руководитель собирает все экспертные мнения сотрудников по данному вопросу (на втором этапе, когда решение принято, сотрудники становятся исполнителями).

2. При разработке нового проекта, который сначала отдается на внутреннюю экспертизу с целью выявления преимуществ и рисков, а затем проходит внешнюю экспертизу консультантов.

3. При ведении долгосрочных переговоров, когда требуется помощь специалиста-эксперта по узкому профессиональному вопросу.

4. При аудитах, требующих внутренней юридической и финансовой экспертизы.

5. При проведении компанией тендера. Роль внутренних экспертов заключается в том, чтобы определить преимущества и риски каждого тендерного предложения на рынке.


***
Примечания


1. Самоукина Н.В. Теория поколений и управление персоналом в условиях кризиса // ж. "Мотивация и оплата труда". - № 2, 2009. Шамис Е. Теория поколений // ж. "Стильный журнал об управлении людьми". - № 5, 2007.

2. Деркач А.А., Зазыкин В.Г. Акмеология. - Спб.: Питер, 2003.
Росней Ж., Серван-Шрейдер Ж., Клозе Ф., Симонне Д. Искусство долголетия. - М., Текст, 2008.

3. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. 2-е изд. - М., ЭКСМО, 2011.
 
Другие новости по теме:

  • Кадровый маркетинг: управление внешним и внутренним кадровым рынком
  • Личная эффективность современного руководителя
  • Эйчары ценят молодых и напористых, начальники – зрелых и опытных
  • Оценка кандидата при помощи стресс-интервью
  • Как стать успешным руководителем



  • RSS | Главная страница | Авторам | Новое на сайте Бизнес Энтропия © 2009