Автор: Уильям Тейлор, соучредитель журнала Fast Company — главного журнала для стартаперов и бизнесменов Кремниевой долины, соавтор бестселлера "Маверики в деле: Почему в бизнесе побеждают наиболее оригинальные умы".

Совершенствуя автомобиль, не построить самолет. Чтобы достичь чего-то радикально лучшего, нужны кардинально другие процессы и бизнес-модели. Большинство же компаний поступают ровно наоборот: берут стародавний продукт, замшелую клиентскую базу или давно простроенные каналы дистрибуции и пытаются из этого что-то выжать, вместо того чтобы выбросить все это на помойку и начать с нуля. Рискованно, конечно же. Но если не рискнете вы, рискнет какой-нибудь калифорнийский или индийский стартап. Мир-то плоский, каждый конкурирует с каждым практически напрямую.


Пять истин корпоративных преобразований

Меня, соучредителя журнала Fast Company, всегда поражала медлительность перемен в большинстве организаций. В первые дни существования журнала, когда уже был составлен бизнес-план, но первый номер еще не увидел свет, мы созвали конференцию на тему "Как можно разрушить успешную компанию?". Наша конференция не была сборищем больших шишек, алчущих вступить в противоборство со штатом своих сотрудников. Это было собрание мыслителей с масштабным видением и инициаторов перемен из крупных компаний, которые понимали, что в ближайшем будущем надо ждать грандиозных изменений, но не находили соответствующей заинтересованности среди своих коллег.

У нас состоялся интересный разговор, который во многом опережал свое время (дело было в 1994 году), и перспективы были мрачные. Роджер Мартин, в настоящее время декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто, заявил, что "роль крупных компаний заключается в превращении великих людей в посредственные организации". Ричард Паскаль, автор бестселлеров и известный консультант, соотнес знание о том, как именно обновляются организации, с качеством средневековой медицины. "Нам, — сказал он о людях, которые руководят программами изменений внутри крупных организаций, — нравятся врачи, которые с умным видом предлагают послушным пациентам черт знает что". Морт Мейерсон, генеральный директор и известный филантроп, который в то время возглавлял Perot Systems, сравнил управление организацией в стремительно меняющиеся времена с "плаванием по лаве в деревянной лодке". Его призыв к собравшимся: "Нам нужна новая модель, чтобы обеспечить будущее".

Допустим, за все эти годы ситуация не изменилась. И что? Разве те тревожные предчувствия менее значимы сегодня, чем тогда, или перспективы подлинных преобразований не так безрадостны? Организации, переживающие трудные времена, пытались научиться у прошлого и ради творческих изменений нарушить традиции. Эти организации создали инновации, которые формируют их будущее, а также будущее отраслей, в которых они работают, на годы вперед. Но реальная польза изучения истории их преобразований заключается в том, что вы сможете получить необходимые знания для вашей собственной организации, история которой будет еще более захватывающей.


Преобразование компании

Большая часть организаций практически во всех отраслях страдают зашоренностью, мешающей им нарисовать в воображении более позитивное будущее.

Вот почему самое главное для преобразования — оригинальность. Лидеры должны взглянуть на свои организации и их проблемы со стороны, как будто никогда раньше их не видели, и выработать оригинальную точку зрения на то, как решить проблемы. Слишком часто, особенно в существующих много лет компаниях, устоявшаяся практика мешает найти революционное, новаторское решение. Говоря о "мыслителях в свободном полете", Синтия Бартон Рейб предостерегает: "То, что мы знаем, ограничивает нас в том, что мы можем вообразить".

Но, как мы снова и снова убеждаемся, в разных областях коммерческой деятельности, будь то еда для домашних питомцев или автомобили, международная полиция или медицинское обслуживание, именно лидеры и инициаторы перемен начинают другую игру, которая дает лучшие результаты.

Для меня незабываемым уроком стала уникальная стратегия перемен, разработанная Николасом Хайеком. Помню свой визит к титану Swatch. Я видел перед собой высокообразованного инженера, познавшего тонкости кварцевой техники, передовой технологии и мировой конкуренции, который осуществил одну из самых великих попыток возрождения фирмы в истории бизнеса — и это была сага об инновациях и творчестве, бросившая вызов традиционным взглядам экономистов, консультантов и генеральных директоров. И все же, когда я спросил его о главных уроках, стоящих за историей Swatch, Хайек стал говорить не о технологии или сборочных конвейерах. Он говорил о мечте и фантазии. На подъем могущественных азиатских конкурентов он отреагировал не копированием их методов работы, а переосмыслением и обновлением работы своей отрасли.

"В таких странах, как Швейцария или Соединенные Штаты, вы сможете наладить выпуск товаров массового потребления только в том случае, если подключите фантазию и воображение, которые были присущи вам в детстве и юности, — сказал он мне. — Дети везде верят в мечты. И всегда задают один и тот же вопрос: "Почему?" Почему что-то делается таким образом? Почему мы ведем себя так? Мы задаем себе эти вопросы каждый день. Вокруг могут смеяться, — [глава] огромной швейцарской компании говорит о фантазии. — Но в этом-то и секрет нашего успеха. Такое отношение не типично для Швейцарии, да и для Европы в целом. Мы губим слишком много хороших идей тем, что отбрасываем их, не давая себе труда подумать над ними, осмеиваем их". Сегодня над Хайеком никто не смеется, хотя мало кто из коллег решается повторить его сценарий.


Большинство лидеров смотрят на вещи одинаково, потому что ищут идеи в одних и тех же местах.

Так ли уж полезно учиться у "лучшего представителя" своей отрасли, особенно если этот представитель не такой уж и выдающийся? Почему бы не поучиться у новаторов вне своей отрасли, дабы как следует встряхнуться и обойти конкурентов? Но поиск идей в незнакомых сферах деятельности вовсе не должен увенчаться простым переносом в свою отрасль того, что работает в другой. Необходимо (и необычайно важно) изменить представление о том, что годится для вашей отрасли.

Как мы знаем, Lexus почерпнул некоторые действенные идеи по обслуживанию клиентов из работы гостиниц класса люкс и работы розничных магазинов Apple. Лондонская детская больница Great Ormond Street Hospital повысила качество медицинского обслуживания, изучив методы улучшения показателей команд, участвующих в гонках "Формулы-1".

Commerce Bank, легендарный новатор в области финансовых услуг, в течение двух десятилетий стимулировал рост, перенимая идеи из разных областей. (Кстати, Commerce Bank все же изучил деятельность своих соперников, но в итоге увидел лишь "чепуху, которая сводит с ума клиентов в других банках".

Результаты исследования свели в "Правила и приемы конкурентов" (Competitor Rules and Practices), которые внутри компании сокращенно именовали CRAP).

В своей методологии "Дни разрушения стереотипов" агентство TBWA применяет упражнение, которое они называют "шапка гендиректора". Оно направлено на развитие бокового зрения у организаций, страдающих узостью мышления. Участники должны найти нестандартные ответы на важные стратегические вопросы. С этой целью они вынимают из коробок различные вещи (шляпы, рубашки и т. д.), принадлежавшие руководителям таких выдающихся организаций, как Apple, Virgin, Southwest Airlines, и пытаются применить мышление этих свободомыслящих людей, чтобы ответить на вопросы своих клиентов. "Мы определяем возможные стратегии с точки зрения и на основе ценностей другого генерального директора, — объясняет Лори Кутс, энергичный директор по маркетингу TBWA. — Уже сама возможность мыслить, как другой человек, позволяет выдавать идеи, которые в иной обстановке никогда не пришли бы в голову". Таким увлекательным способом можно делать многое.

Стоит ли рассматривать непроверенные стратегии и идеи, если можно найти и применить стратегии и идеи, которые уже где-то работают? Находки, сделанные в одной области, могут стать мощным источником инноваций для другой. "Есть ли лучший способ "думать иначе", чем думать, как кто-нибудь другой, встать на место другого человека, т. е. надеть его шляпу? — пишет президент TBWA Жан-Мари Дрю. — Шляпа символизирует сильную личность или культуру компании, которые наилучшим образом зарекомендовали себя в мире бизнеса. Мы намеренно использовали шляпы, чтобы создать иллюзию театрального действа, заставить людей снять свою привычную маску и направить их по совершенно новому пути".

При этом для самых решительно настроенных инициаторов перемен история и традиции могут стать непревзойденными источниками силы — ориентиром непреходящих ценностей, хранилищем неустаревающего опыта. Психолог Джером Брунер в сборнике эссе, озаглавленном "В поисках разума" (In Search of Mind), детально описывает, что происходит, когда самое лучшее из старого оказывает воодушевляющее воздействие на поиск нового. По его мнению, сущность творчества заключается в том, чтобы "постичь, как применить то, что уже знаешь, для выхода за пределы того, о чем уже думаешь". Самые успешные из знакомых мне лидеров никогда не отрекаются от прошлого. Они по-новому истолковывают былое, чтобы создать прямой путь, устремленный в будущее.


Работа инициатора перемен заключается не только в поиске амбициозных идей. Это еще и инициация порыва внутри и за пределами организации, а также обращение этого порыва в действие.

Одно дело, когда лидеры смотрят на вещи свежим взглядом и вырабатывают новую точку зрения на будущее, и совсем другое, когда нужно привлечь рядовых сотрудников к воплощению этой заманчивой, меняющей правила игры фантазии в жизнь.
У Джона Коттера из Гарвардской школы бизнеса, идеи которого мы обсуждали выше, была веская причина назвать одну из своих недавних книг "Движущая сила перемен" (A Sense of Urgency — что дословно означает "чувство актуальности").

"Припомнилось, что мне часто задавали вопрос "Какую самую грубую ошибку совершают люди, которые пытаются проводить перемены?" — писал он. — Подумав, я решил ответить, что им не удается пробудить чувство актуальности в окружающих в той мере, в какой это необходимо для совершения дерзкого прыжка в каком-то новом направлении".

Даже главе Интерпола Рону Ноублу, который находится в центре борьбы с терроризмом, пришлось потратить немало сил, чтобы добиться объединения стран для выявления потерянных, украденных или фальшивых проездных документов.

"Бывают времена, когда я прихожу в полный восторг", — сказал он мне, имея в виду обсуждение стратегических планов с Владимиром Путиным или премьер-министром Пакистана. Такие моменты свидетельствуют, что его идеи об обеспечении безопасности границ наконец-то нашли понимание у могущественных союзников. "Но порой я прихожу в полное уныние.
Это происходит, когда думаю о диаметрально противоположной ситуации — мы опускаем руки и ждем биохимической или ядерной атаки, а все говорят: "Почему мы не сделали этого иначе?» Если мы перестанем нажимать и случится что-то ужасное, я никогда не смогу себе этого простить".

Вот почему Ноубл стал таким превосходным рассказчиком. Действительно, после нескольких содержательных бесед с генеральным секретарем мне оставалось только удивляться тому, как много в его ответах и в содержании речей, произнесенных по всему миру, основано на неисчерпаемом запасе искусно представляемых историй — интересных (волнующих) рассказов о новейших происшествиях из Интернета, леденящих кровь сценариев потенциального нарушения безопасности, обнадеживающих сообщений о заседаниях по стратегическим вопросам с лидерами мира. И я спросил его, почему при контактах с людьми он так основательно опирается на рассказы, и почему многие из его рассказов столь ужасны. Он ответил, что таким образом пытается создать ощущение срочности для принятия мер. "Обратимся к истории, — говорит он. — Правительства и правоохранительные органы весьма оперативно реагируют на бедствия огромного масштаба, но далеко не так быстро используют потенциальные возможности. Поэтому я предлагаю их вниманию гипотетические ситуации. Вы можете представить такой сценарий? Вы можете представить такую катастрофу? Как вы сможете оправдаться перед своим народом? Затем я рассказываю им истории, описываю принятые Интерполом меры, которые смогли предотвратить эти катастрофы. Мое дело убеждать. Я должен убедить правительства начать действовать, чтобы обеспечить защиту против будущих угроз. А истории замечательно помогают убеждать".

Решительно настроенные инициаторы перемен из IHI без устали рассказывают истории о недостатках в больницах и системах здравоохранения. Поэтому когда они с восторгом отзываются о какой-либо системе и ссылаются на нее как на пример для подражания, значит, она действительно заслуживает самой высокой похвалы. В частности, предметом восторга IHI стала система здравоохранения в шведском округе Йенчепинг, где три больницы и 34 центра первичной медико-санитарной помощи обслуживают 330 000 жителей. По таким показателям, как стоимость, качество, стабильность и результативность лечения, округ Йенчепинг не знает себе равных в мире. К тому же показатели постоянно улучшаются. "Если какую-нибудь больницу считают такой хорошей, что лучше не бывает, — говорит один из руководителей IHI, — мы тут же советуем им поехать в Швецию и посмотреть, насколько хороши больницы у них".

За этими выдающимися показателями стоят многие факторы, но один из них — и весьма существенный — заключается в том, что в округе Йенчепинг большое внимание уделяется удовлетворению потребностей пациентки по имени Эстер. Я присутствовал на заседании круглого стола, где Горан Хенрикс, директор по обучению и нововведениям, рассказывал в мельчайших подробностях и по-настоящему эмоционально истории о тревогах, стрессах и проблемах в жизни Эстер, а также о том, как в угоду ей система в течение многих лет повышала качество медицинских услуг. Мне стало интересно: почему же именно ей? Что в этой Эстер такого особенного? В конце концов до меня дошло, что Эстер — это не реальная личность, а гипотетический персонаж, у которого есть увлекательная история.

В этом округе проект "Эстер" был направлен на создание конкретного человеческого образа, который использовался в методических целях при обсуждении стратегии, оперативной деятельности и качества, а также для создания ощущения срочности реализации определенных мер. Вопрос "А как лучше для Эстер? " стал боевым кличем, который стимулировал врачей, медицинских сестер и административных работников искать решения по совершенствованию и реформированию.

В любом случае, будь то леденящие кровь рассказы о ядерном терроризме или поднимающие настроение истории о довольных пациентах, преследуется одна цель — манипулятивное воздействие на коллег с целью повлиять на их оценку окружающих условий и "подзарядить энергией" для совершения перемен. Ибо противоположность срочности — это самоуспокоенность, и, как говорит профессор Коттер, «почти всегда самоуспокоенные индивидуумы не считают себя таковыми. Они думают, что ведут себя рационально и сообразно обстоятельствам".


В деловой среде, которая никогда не перестает меняться, инициаторы перемен никогда не должны переставать учиться

Само собой разумеется, лидеры должны быть результативными учителями, умеющими заинтересовать своих коллег и сплотить их вокруг четко обозначенного круга идей и продуманной стратегии, которая приведет к воплощению этих идей в жизнь. Но самые лучшие из встреченных мной лидеров, вне зависимости от того, в каких отраслях они работали и каким опытом и личными качествами обладали, жадно учились.
Если все, что вы делаете, — это все, что вы когда-либо сделали, то все, чего вы когда-либо добьетесь, — это все, чего вы когда-либо добились. Это верно в отношении организаций, и это верно в отношении людей, которые возглавляют организации. В деловой среде, которая никогда не перестает меняться, инициаторы перемен никогда не должны переставать учиться.