Автор: Елена Семенова, преподаватель MBA, Урало-Сибирский Институт Бизнеса.

Хорошо, когда понимаешь, что происходит, знаешь, чего хочешь, и представляешь, как этого достичь. Предположим, это так.
- В какой парадигме вы работаете?
- В любой, свободной от иллюзий…
Но где он, этот сладкий плен иллюзий - то спасительный (кстати!), то коварный? Как не попасть в их сети, и как освобождаться?


1. Иллюзия скорости

Горизонт планирования и стартовая скорость у руководителя и сотрудников всегда различны. Мало того, что руководитель смотрит дальше. Когда рожденные в одиночестве, осмысленные и переработанные замыслы передаются сотрудникам, для руководителя уже "все понятно", а для персонала - отнюдь. Любое желание сотрудников тоже осмыслить, понять, прояснить воспринимаются руководителем как медлительность и нерасторопность. Речь идет не о рядовом текущем указании, а о новой стратегической идее, изменении курса. Конечно, дело не ждет, и время в бизнесе - это деньги, но признайтесь, сколько раз попытка добиться чего-либо от сотрудников не давала должного результата, либо в итоге опять приходилось все делать самому. Персонал всегда будет чуть медленней, чем того бы хотелось руководителю, иначе они бы управляли вами, а не вы ими. Посеяли идею в головах сотрудников, дайте ей прорасти! Поливайте, удобряйте (то есть помогайте), но не дергайте за ростки, чтобы не выдернуть с корнями.


2. Иллюзия готовности

"Держитесь цели, а не намеченного маршрута" - сказал кто-то, и был точен. Иными словами, уважаемый руководитель, позвольте сотруднику добиваться поставленной цели своими способами, если его должность это предполагает. Руководите в главном. Можно привести десятки примеров, когда желание директора внедрить новшество разбивалось о его же неспособность, например, перестать вмешиваться по мелочам и действительно отдавать полномочия. Еще более сложным является случай выхода собственника из оперативной системы управления бизнесом.

Идея: передать бизнес наемному управляющему.
Сложности воплощения:

1. Реально быть готовым передать бизнес (иметь собственное четкое представление о том, что должен представлять собой бизнес через значительный промежуток времени, сформировать основные стратегические показатели деятельности и пр.).

2. Найти подходящую кандидатуру достаточной управленческой квалификации, способную быстро адаптироваться в бизнесе.

3. Сохранить преемственность идеологии бизнеса.

4. Соблюсти баланс самостоятельности и контроля.

Можно продолжать, но достаточно и этого, чтобы задать вопрос: как вы узнаете, какой он рулевой, если не дадите ему порулить? Попадаем в свою собственную ловушку: переконтролируем, не дадим возможности достаточно проявиться, останемся недовольными. Вы не питаете иллюзий, что уже готовы, хотите этого и можете это действительно сделать?


3. Иллюзия внятности

"Мы не понимаем, что происходит, и что от нас хотят, нам недостаточно информации" – скажут сотрудники 80% организаций. "Я тысячу раз говорил им об этом" – скажет их руководитель. И те, и другие говорят правду. Сказанное не есть услышанное, услышанное не есть понятое. Если Вы хотите, чтобы ваш персонал обеспечивал воплощение ваших идей, придется потрудиться:

1. Прежде всего, необходимо знакомить людей с этими идеями, так, чтобы сделать их заманчивыми. Обращайтесь при этом не только к рациональному (финансово-экономическим показателям и уровню заработной платы), но и эмоциональному пласту. Через способность интересно подать и время от времени подпитывать этот интерес можно сократить многие системные усилия.

2. Давайте людям возможность высказать свои опасения от результатов внедрения идеи. Это снимет внутреннее напряжение и сократит последующее сопротивление внедрению.
Ищите сторонников Ваших идей среди сотрудников. Спрашивайте их: что им необходимо, чтобы идею можно было внедрить. Ищите самых ярых противников, и поручайте им отвечать за проработку тех или иных проблем внедрения идеи.

3. Выбирайте опору на успех. Планируйте действия по внедрению идеи так, чтобы на первом этапе можно было получить хотя бы один быстрый и яркий результат. Людям важно достижение. Вдохновить многолетним затягиванием поясов сложно.


4. Иллюзия рациональности

Нет, совсем не так рационален и прагматичен бизнес, как долгое время думали. Создайте вдохновение в своей организации – и вы получите управленческую прибыль. Роль лидера, по большому счету, сводится к тому, чтобы создать гармонию между отдельными частями системы, которая обеспечивает действие всех организационных механизмов так, что нет ни единого лишнего движения, то есть делается все необходимое для эффективного достижения цели. Эта гармония позволяет членам организации чувствовать себя частью единого целого, где каждый имеет возможность достичь своей личной цели через достижение целей организации. Именно тогда рождается дополнительная свободная энергия внутри организации, которую можно направить на воплощение идей. Воспользоваться этой энергией – это значит запустить в ход процесс организационного развития.


Это бесконечный путь поиска ответов. Поскольку не существует единственного правильного плана действий, гарантирующего успех, единственного и самого лучшего способа, развитие означает раскрытие, снятие слоя за слоем. Что окажется под каждым из них никогда нельзя предугадать со стопроцентной уверенностью. Можно предположить следующий шаг, но он будет проверяться реальностью. Вот почему так важно постоянно понимать, что происходит. Вот почему так важно "быть вменяемым".