Максим Фалдин, совладелец онлайн-супермаркета WikiMart.ru

В далеком уже, по меркам интернет-предпринимательства, апреле 2010-го я ужинал с одним из инвесторов Викимарта в уютном стамбульском ресторанчике. Он угощал меня и моего партнера вкусной рыбой из Средиземного моря и на удивление приличным турецким вином. На десерт были последние новости турецкой е-коммерции от одного из самых известных в тех краях венчурного капиталиста. Среди прочего мы обсуждали горячую тогда в мировой е-коммерции тему — Groupon. Совсем незадолго до этого интернет-миру стали известны небывалые даже по меркам онлайна показатели роста этого чикагского стартапа. Информация о нем, распространившись как пожар среди интернет-предпринимателей, дала старт "золотой лихорадке", которая войдет в новейшую историю интернета под названием "модель Groupon". Мой знакомый за несколько недель до нашей встречи создал компанию Grouponia — турецкий клон знаменитого чикагского стартапа. То же самое сделали тысячи предпринимателей по всему миру. Групонная лихорадка началась.

Как и всегда, в легких моделях обогащения бывают победители и проигравшие. Первых всегда немного, последних — гораздо больше. Так было с финансовыми пирамидами типа МММ в начале 1990-х, так было и с интернет-компаниями конца 1990-х, так было и с "безрисковыми" финансовыми инструментами в предыдущем финансовом кризисе 2008 года. Природа такого неравного распределения одна — все вышеперечисленные явления представляют собой разновидности финансовых пирамид, в которых ранние участники зарабатывают на более поздних. А самые последние, коих по определению большинство, оплачивают убытки всех остальных.

Чтобы не быть голословными, давайте рассмотрим саму бизнес-модель. Всякая компания, чтобы состояться как устойчивый многомиллионный бизнес, должна обладать — накапливать в процессе своего становления — критически важными компетенциями. Любому разбирающемуся в е-коммерции человеку очевидно — никаких существенных компетенций бизнесы типа Groupon на сегодня не накапливают. Все их компетенции сводятся к неискушенному маркетингу для получения электронных адресов обывателей, а потом беспощадному спаму этих обывателей большим числом плохо отобранных предложений от случайных провайдеров. С провайдерами, однако, у купонаторов ведется более сложная с операционной точки зрения работа: получение скидок на услуги. Но и здесь вдумчивого инвестора ждет проблема — скидки получаются разочаровывающим провайдеров путем: на самих сделках они не зарабатывают, а обещанная возвращаемость покупателей не происходит. Это доказано уже многомесячной практикой и многочисленными исследованиями. Поэтому и здесь, на B2B-стороне бизнеса, не возникает критически важного накопления компетенций.

Стратегические проблемы модели были видны с самого начала. Они настолько очевидны, что являются общим местом даже для работников самих компаний — строителей "купонаторов". Они не менее очевидны и для инвесторов. Возникает вопрос: зачем первые там работают, а вторые инвестируют? Ответ прост — и те, и другие уверены, что они еще в самом начале пирамиды. Аналогично иллюзией было бы думать, что вкладчики в МММ не понимали, во что они вкладывают. Однако алчность, если перефразировать Гордона Гекко из фильма "Уолл Стрит", — великая сила.

Я не утверждаю, что бизнес на основе модели Groupon построить нельзя. Можно, как было можно сделать из МММ не финансовую пирамиду, а нормальный инвестиционный фонд с множеством вкладчиков, ведь после "пузыря 1990-х" возникло много серьезных миллиардных интернет-компаний.

Действительно, в 2000 году, после того как "пузырь" лопнул, те же самые инвесторы, которые еще несколько месяцев до этого на скорость инвестировали в компании со словом .com в названии, считали, что интернет — это пирамида по определению. И если до 2000 года компании с двумя программистами, с названием, содержащим .com, но без стратегии, без явной ценности для пользователя, зачастую без всякого дохода легко получали инвесторские миллионы, то после схлопывания "пузыря" даже очень понятная и серьезная интернет-компания не могла привлечь инвестиции еще несколько лет. Только к 2003-2004-м медленно и мучительно стали закрывать раунды и выходить на биржу интернет-компании уже другого поколения — Netflix, Google, а позже Facebook. В отличие от большинства ранних интернет-стартапов, эти компании были построены не временщиками, а серьезными предпринимателями. Они создавались на базе продуманной стратегии, основывались на сильной технологии и опирались на сильнейшие профессиональные команды.

Для создания таких бизнесов нужны были уже не "Мавроди", а те, кто придет в бизнес всерьез и надолго. И будет создавать ценность на всех ключевых уровнях, последовательно накапливая критические для бизнеса компетенции.

Однако вернемся к модели Groupon. Если я прав и стратегии нет, почему же их бизнес растет такими сумасшедшими темпами? Ответ очевиден — люди любят большие скидки. Как в МММ люди любили очень быстро растущую стоимость своих билетов с портретом Мавроди. Но опытный инвестор не должен быть одурачен — любовь к скидкам, возможность быстро распространять о них информацию в интернете, получать в результате большое число участников в акциях — это еще не бизнес. Это экономический феномен, который интернет сделал возможным. Для того чтобы построить из этого бизнес, нужна стратегия. Нужны эффективные операции. Нужны бизнесмены, опытные операционщики, серьезный продуктовый маркетинг и многое другое. "Мавроди" и "Лени Голубковы" устойчивых бизнесов не создают — они про другое, про пирамиды. Многомиллионные компании строят серьезные предприниматели, а не PR-тусовщики, заявляющие заранее "мы в компании только до IPO".

Если говорить серьезно про бизнес, то у модели Groupon есть две ахиллесовых пяты — B2B-продажи и IT-технологии. Первое — самое главное отличие модели от большинства остальных бизнесов электронной коммерции. Это одновременно и самая большая сложность, и возможность создать уникальное конкурентное преимущество. Я не знаю, до какой степени инвесторы отдают себе в этом отчет, но модель Groupon на 70% — про способность построить очень эффективные B2B-продажи. Если бы я был CEO одной из этих компаний (не дай Бог!), я бы значительную долю своего времени уделял бы строительству B2B-SalesForce — специализированному отделу продаж, нацеленному на постоянное привлечение лучших скидок по ключевым вертикалям. Уверен, большинство из них так и поступает. Однако это делает бизнес очень сложным с операционной точки зрения и, как следствие, низкомаржинальным в перспективе — наряду с такими операционными бизнесами, как логистика и продуктовый ритейл.

Второй важной компонентой модели являются технологии. И здесь есть проблема. Общим местом для интернет-предпринимателей является технологическая слабость Groupon. У компании, конечно, есть своя разработка и свое подразделение продукта. Но если сравнить уровень технологий Groupon с ее ближайшим конкурентом LivingSocial (которой владеет Amazon), то станет очевидным ее неадекватность.

Почему технологии важны? Опыт всех интернет-компаний показал, что без мощных, адекватных технологий нельзя создать выдающийся клиентский опыт — залог успеха в интернете. Самое печальное, что многие купонаторы искренне считают, что скидки заменят покупателю удобство продукта и релевантность предложения. Глядя на агрессивность их маркетинга, создается впечатление, что их маркетологи полагают: качество клиентского опыта — это просто размер заявленной скидки.

Справедливости ради надо заметить, что такой незамысловатый подход к продуктовому маркетингу лишь отчасти определяется слабыми технологиями и непониманием маркетологов. Первопричина такого отношения, равно как и самих слабых технологий, все в той же психологии временщиков, свойственной "лихорадочным" моделям.

Возникает разумный вопрос: а что ждет рынок купонных предложений в будущем? Давайте посмотрим на Китай, в котором на сегодня существуют несколько тысяч клонов Groupon. Конкуренция настолько велика, что отдавая всю свою маржу за маркетинг, китайские купонаторы вынуждены оставшуюся скидку передавать провайдеру услуги. На чем же они зарабатывают? На той части покупателей, которые, заплатив за купон, не пришли воспользоваться услугами — так называемые no-shows. Довольно жалкое состояние рынка. Ждет ли то же самое российский рынок? Не знаю — никто не знает. Ясно только одно: экономическое явление существует, и какой-то бизнес будет построен. На смену азартным любителям золотых лихорадок и быстрого обогащения придут серьезные бизнесмены, модель изменится, начнет приносить ценность для покупателя и провайдеров. Но это будет потом, на втором этапе. А прежде будет много проигравших и совсем немного выигравших. Как и в каждой пирамиде.