Виктория Кучерчук, бизнес-тренер, коуч, преподаватель Академии Менеджмента Адизеса,
консультант Института Адизеса.

Введение: можно ли избежать конфликтов?

Нет. Да и не нужно. Конфликты – это такая же неотъемлемая часть нашей жизни, как смена дня и ночи. Даже если кому-то это не нравится.

Без конфликтов и противоречий не было бы развития, стали бы невозможны качественные скачки прогресса и жизнь была бы скучной, пресной и лишенной стремления двигаться вперед и расти над собой. И чем полнее мы осознаем пользу конфликтов, тем лучше мы можем использовать их силу для развития.

Если конфликты – это абсолютно обычное явление в жизни каждого отдельно взятого человека, то в компаниях, которые объединяют для достижения общей цели очень разных людей, конфликты присутствуют гарантированно. Ведь мы – люди. И мы – разные.

Парадокс: именно наличие общей цели должно было бы сглаживать конфликты и способствовать взаимопониманию. Отчасти так и есть. Однако даже интерпретация того, что представляет собой эта цель и как к ней необходимо двигаться, какими средствами достигать, отличается от человека к человеку. Тут и разный жизненный и профессиональный опыт, разные ценностные ориентиры, разные интересы.

В основе этой статьи лежат концепции современного гуру менеджмента Ицхака Адизеса, который известен как автор методологии проведения организационных преобразований без разрушительных конфликтов (Методология Адизеса). Тут нет готовых рецептов. Но: всем, что мы осознаем, мы уже управляем. Посмотрите на конфликты шире и объемнее, чем привычный подход к делению конфликтов на вертикальные и горизонтальные, конструктивные и деструктивные.

В статье пойдет речь как об источниках конфликтов в управленческих командах, так и о способах управления силой конфликтов. Некоторые из положений проиллюстрированы историями из жизни.


Конфликт, заложенный в ролях менеджмента

"Менеджмент призван обеспечивать результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периоде". Определение менеджмента, предложенное Адизесом, отличается удивительной точностью, емкостью и полнотой. Не оставляя места каким бы то ни было спорам.

В этой паре строк уже есть, по крайней мере, два противоречия.

1) Краткосрочное против долгосрочного. Синица в руке и журавль в небе. Очень сильное противоречие. Что победит? Чаще всего в нашей бизнес-культуре побеждает краткосрочное.

2) Результативность против эффективности. Победы в духе "Мы за ценой не постоим!" и подход "Лучше меньше – да лучше!" Опять же, у нас тяготеют преимущественно к первому, к результативности.
Итак, мы видим, что напряженность, конфликт, противоречие заложено в самой сути менеджмента. Но для успеха компании важны все четыре элемента двух вышеупомянутых конфликтующих пар.

Адизес называет основные роли буквами PAEI.
P (producing results – производство результата) – краткосрочная результативность.
A (administration – администрирование) – краткосрочная эффективность.
E (entrepreneurship – предпринимательство) – долгосрочная результативность.
I (integration – интеграция) – долгосрочная эффективность.

Эти роли должны быть представлены в управлении компанией обязательно. Но возможно ли быть и (Р), и (А), и (Е), и (I) одновременно?
Для одного человека – нет.
Для управленческой команды – да.

Директор по продажам – возможно, отстаивает краткосрочную результативность (Р). Главбух и юрист – краткосрочную эффективность (А). Маркетолог – долгосрочную результативность (Е). И т.д. Каждое функциональное подразделение представляет в распоряжение компании в целом свой ресурс. Но различия ролей порождают противоречия и конфликты…

Одни зарабатывают, другие потребляют. Одни расходуют, другие экономят. Одни думают "о хлебе насущном". Другие вынашивают планы для завтрашних побед.

Продажи против Маркетинга. Производство против Исследований и Разработок. IT против безграмотных пользователей. Финансовый отдел… против всех?!

В общем, это жизнь.

Часто поднимают вопрос об извечной борьбе Маркетинга и Продаж. И спорят, что первично, что важнее, что значимее. Бессмысленно искать ответ. Тут не "или…или". Тут "и…и". Это важные функции, выполняющие разные задачи, направленные на результат.

Продажи – краткосрочный результат, быстрый, сегодняшний. Маркетинг – долгосрочный результат, ожидаемый, завтрашний.

Как быть?

Разрешение конфликтов ролей требует формирования правильной организационной структуры. Не корректно, когда менеджер по маркетингу находится в подчинении коммерческого директора. В этом случае он может лишь поддерживать текущие продажи, но никак не прокладывать новые пути на рынке.

Разведя противоречащие друг другу функции так, чтобы они не подчинялись друг другу напрямую, можно в полной мере использовать силу различий и существенно помочь успеху компании.


Конфликт, заложенный в стилях людей

Для выполнения разных ролей менеджмента нужны разные по стилю люди.

Есть роли менеджмента, а есть стили людей. Их удобно называть теми же буквами – PAEI. В чем отличие? В том, что роль – это о выполняемой управленческой функции, а стиль – это о самом человеке, который ту или иную функцию исполняет. Проблемы различия ролей решаются правильной оргструктурой. Проблемы различия стилей – введением правил взаимодействия.

Иногда роль и стиль совпадают. Но это случается не всегда.

Молодому, активному, улыбчивому и мечтательному бухгалтеру, проходящему испытательный срок в финансовом департаменте крупной компании, старший коллега задает со вздохом вопрос: "Саша, ну скажи, ну какой, какой же ты бухгалтер?!" Саша мгновенно расплывается в улыбке и лукаво и бойко отвечает: "Да никакой!"

Но все же предположим, что роль и стиль все же приблизительно совпадают. Как легко предположить, каждый из стилей дает руководителю некую самобытность, позитивную особенность.

P – деловитость, работоспособность, прямоту…
А – системность, структурированность, аккуратность…
E – смелость мечтать, творчество, инициативность…
I – дипломатичность, способность слушать и слышать, умение объединять разные точки зрения…

У каждого вышеупомянутых стилей личностные цели различны. Сам Адизес их несколько шутливо формулирует так: (Р) – достигать, (А) – контролировать, (Е) – жить вечно, (I) – присоединиться.

Нет "хороших" или "плохих" стилей. Но достоинства каждого всегда имеют обратную сторону – недостатки.
Какие стили наименее терпимы к различным мнениям? (Р) и (Е)! У них есть свое!

Какой стиль – самый конфликтный? (Е)! Он может казаться резким, нелогичным, ненадежным. Его идеи могут быть навязчивыми! И могут внезапно меняться…

Какой стиль может заменить видение реальности видением набора правил и процедур? Безусловно, (А)! Он может быть настоящим занудой.

Какой стиль может избегать конфликтов, оставляя их нерешенными? (I)! Он очень чувствителен к эмоциональной боли…И даже риску, что такая боль может быть возможна.

И еще. Руководители с разными стилями по-разному себя ведут. По-разному воспринимают реальность. По-разному мыслят. И это создает недоразумения.

К примеру, если понаблюдать за (Е), мы узнаем, что его "да" означает "возможно", его "нет" означает "нет". Для (А) "да" означает "да", а "нет" – "возможно". Для (Р) "да" – это "да", "нет" – это "нет". Для (I) "да" – это "возможно", а "нет" – это "возможно". Для (А) молчание означает несогласие, а для (Е) – согласие.

Если использовать этот ключ для расшифровки посланий, получаемых от коллег и руководителей разных стилей, многих недоразумений можно избежать.

Но главное: для разрешения конфликтов стилей требуется введение правил, общих для всех. И обязательным является подчинение этим правилам. О правилах – в следующем разделе.


Взаимодополняющая команда и жесткие правила

Жаль, но идеальных менеджеров не бывает. Поэтому-то и нужна взаимодополняющая команда. Работающая по единым правилам, дающим возможность каждому как выразить свое мнение и видение, так и успеть осознать то, что выносят на рассмотрение другие.

И хотя идеальных менеджеров PAEI не бывает, все же бывают PAeI, PaEi, pAeI, PAei и так далее.

Ну а если вспомнить людей, чьими кодами является что-то вроде P-E- или -А-I (то есть, в коде есть пробелы), этим людям сотрудничать сложно. Они попросту не способны оценить вклад друг друга.

Для того, чтобы быть руководителем и быть способным к командной работе, в коде PAEI не должно быть пробелов. То есть, должна присутствовать способность так или иначе выполнять каждую из функций. И должна быть способность грамотно воспринимать поддержку по своим слабым функциям от тех, у кого они развиты сильнее.

Следование набору правил (Адизес их называет "жесткими правилами") помогает развивать в себе недостаточно развитые в PAEI-коде функции. Быть и целенаправленными, и структурными, и инициативными, и терпимыми к отличиям других людей он себя самого. И научиться уважать и доверять друг другу, осознавая, что именно наши различия делают нас друг для друга особенно ценными. И то, что было источником противоречий и конфликтов, превращаются в источник силы, которую и компания, и каждый в команде, использует для своего развития.

Эти "жесткие правила", если коротко:

• О дисциплине (например, совещания начинаются точно вовремя, отвлекаться на звонки или что-то иное, а тем более выходить запрещено).

• О процедуре обсуждения (перебивать говорящего запрещено, каждый говорит столько, сколько считает нужным, передавать слово – тому, кто поднял руку и сидит по правую руку ближе других к говорившему, обязательно называть по имени, руку поднимать – только, когда говорящий закончил и пр.).

• За нарушение правил – на выбор или физическая нагрузка (отжимания-приседания) или некий денежный штраф.

Можете проверить сами – при соблюдении именно этих правил качество взаимодействия и конструктивности в обсуждениях возрастает на совещаниях многократно. И привычка к этим правилам формируется достаточно быстро. Проверено Институтом Адизеса и 40 годами использования именно этого набора правил в управленческих командах.

Благодаря правилам разрешаются сложности, связанные с конфликтом стилей PAEI.


Конфликт интересов

Один из существенных источников конфликтов в компании – это конфликт интересов. Этот конфликт есть между иерархическими уровнями (к примеру, топ-менеджеров интересует прибыль, работников – рост зарплаты при меньших трудозатратах).

Но в то же время, конфликт интересов может быть и между равными. Для одного из команды важно заработать как можно больше денег, чтобы после уйти. Для второго – построить большой бизнес, который будет признан как хорошо управляемый и полезный для общества.

Генеральный, коммерческий и финансовый директора одной из компаний, работающих в сфере поставок оборудования из-за рубежа, через семь лет совместной работы перестали проводить совещания. Генеральному – некогда. Он занялся развитием собственного бизнеса, а право принятия решений по вопросам ассортимента, ключевых поставщиков и кадровых вопросов никому не передал. Финансовый директор тихо высказывает недовольство коммерческому, видя, как падают финансовые показатели. А коммерческий, выглядя скандалистом, требует полномочий, считая, что единственное, что может исправить ситуацию – это его собственная активная позиция и право принимать большую часть решения оперативно и самостоятельно.

Далеко не всегда конфликт интересов можно преодолеть. Эти непреодолимые препятствия могут привести к серьезным проблемам для организации и угрозе ее существованию. Но у того, кто воспринимает себя ответственным за судьбу организации (как коммерческий в вышеприведенном примере), все-таки есть серьезный шанс.


Конфликт – это широкое шоссе. Где же съезд?

Жизнь постоянно подкидывает изменения. А они приносят проблемы, которыми нужно управлять. Принимая решения, конфликтов не избежать, как бы этого не хотелось. Но в конфликтах – как сложность, так и сила.
В управленческих командах работают люди, разные по стилю. И мыслят, и действуют они по-разному. Мысля иначе, они регулярно конфликтуют.

И в некоторых командах после конфликтов люди становятся мудрее и сильнее, вынося из него уроки и укрепляя взаимное уважение и доверие. Другие воспринимают несогласие как причину для самоустранения или повод для устранения оппонентов.

Адизес сравнивает разрушительный конфликт с широким шоссе, ведущим к аварии. Путь созидательного конфликта – это съезд с широкого шоссе. Заметить его непросто. Он находится там, где взаимное доверие и уважение.

Учатся из отличий и несогласия. В этом проявляется уважение. А доверие рождается, когда верим, что на длинном отрезке пути мы будем в выигрыше, даже если на коротком – несем потери. Находя общие интересы в далекой перспективе, понимаем, что рядом – те, кому можем доверять.

Не стоит ждать, что конфликты разрешатся сами, без вашего участия. Этого не будет. Но и прилагая усилия, самим бывает справиться не просто.

Порою, чтобы услышать друг друга, нужен Интегратор. Беспристрастный и специально подготовленный специалист, который введет упомянутые выше правила и, помогая выявить потенциальные точки улучшения, поможет также прояснить цели и сформировать культуру обсуждения и выработки решений, которые будут обязательно внедрены.

В конце-концов, именно это делает компанию самообучающейся и способной реагировать на постоянно меняющуюся рыночную среду. Именно это сделало почти за 40 лет существования Методологии Адизеса из тысяч компаний по всему миру лидеров их рынка и/или региона. Именно это нашло отклик и принесло ошеломительные результаты тем компаниям на пространстве СНГ, которые уже получили опыт применения Методологии Адизеса.




Заключение

Мы рассмотрели такие причины конфликтов в управленческих командах как различия ролей, стилей и интересов.
Но тема конфликтов зачастую ассоциируется также с низкой культурой, неадекватным выбросом эмоций, интригами и проявлением грубости и нападок.

Я не могу Вам гарантировать, что применение Методологии Адизеса в корне изменит человеческую культуру каждого менеджера Вашей команды. В конце концов, она не переделывает людей. Она создает условия, чтобы улучшения стали возможны и люди проявляли себя иначе.

То, что можно гарантировать – так это то, что изменится культура организации в целом. И те, кто выберут развивать свою карьеру вместе с этой организацией, свою личную культуру тоже будут вынуждены повысить.

И от этого выиграют все – и компания, и потребители, и сами "сложные" управленцы. Это множество раз подтверждено на практике.

О нюансах методологии можно узнать не столько из книг (в них – общая информативная база), сколько из реальных примеров реальных компаний (это очень интересно, потому что это – отечественные компании), а также от сотрудников офисов Института Адизеса, которые есть теперь и в России, и в Украине, и в Белоруссии.

От души желаю Вам развития, смелости брать ответственность, последовательности в достижении целей. И еще…
Конструктивных Вам конфликтов!