Авторы: Виктория Кучерчук, Сергей Чумаченко, Владлена Чумаченко, эксперты в сфере развития командной работы.

В этой статье Вы встретите такие термины, как уважение и доверие, ответственность и конфликт. Здесь мы упомянем о ценности различий, комплементарности (взаимодополняемости) команд и о том факте, что никто из людей не идеален. Здесь прозвучат такие имена, как Антон Макаренко и Ицхак Адизес. В данном материале мы представляем свою точку зрения на то, что такое гармоничные отношения в команде и посредством чего они достигаются.


Что такое гармоничные отношения?

Само слово "гармония" имеет греческое происхождение и означает связь, скрепление, соглашение, порядок, лад, соразмерность, стройность. В мифологии Гармония была дочерью Ареса и Афродиты. То есть, бога войны и богини красоты. И, похоже, это не случайно. В мифологическом сознании древних греков отразились коллективные представления о гармонии как порождении двух начал: красоты и борьбы, любви и войны.

Довольно расхожим является словосочетание "гармоничные отношения". Взаимодополняющие, соразмерные, упорядоченные, мирные. Что не исключает, правда, и некоторых несогласий и противоречий. Иначе не было бы развития, согласны?
Но нам знакомы команды, в которых боятся конфликтов. Возможно, потому, что существует некий стереотип: если мы – команда, то отношения у нас должны быть добрые, а добрые – это значит бесконфликтные.

Предположение о бесконфликтности не верно. Ведь все мы разные. И даже если мы объединены общей целью и заинтересованы в сотрудничестве, мы все же отличаемся – по скорости мышления, стилю принятия решений, жизненному опыту. Это обогащает команду, но и является поводом для конфликтов.

Вот как мы сами ответили на вопрос "Что такое гармоничные отношения в команде?":

Сергей Чумаченко: Когда люди принимают друг друга такими, какие они есть и получают удовлетворение от совместной деятельности, от нахождения и работы в этом коллективе. При этом осознанно проще переносят конфликты, понимая, что без этого не может быть гармоничных отношений.

Виктория Кучерчук: Отношения, в которых ценят не только сходства, а и различия. В которых есть принятие себя и других, терпимость к "другим" мнениям и смелость "другие" мнения выражать.

Владлена Чумаченко: В первую очередь, это ощущение возможностей. Возможности доверять. Возможности помочь кому-то. Возможности обмена.


Комплементарность команд по Ицхаку Адизесу

Когда мы говорим о взаимоотношениях в команде, на первый план выходят такие слова как взаимное доверие, взаимное уважение и ответственность. Особенно, беря во внимание, что мы – разные.

Пожалуй, никто не исследовал практическую сторону обеспечения этих гарантов командной работы так, как гуру менеджмента Ицхак Адизес, создавший ряд правил для так называемых Synerteams (синергетических команд). Поэтому давайте обратимся при исследовании вопросов гармоничных отношений в команде к некоторым аспектам его концепции, его методологии.

Изучая более 40 лет вопросы управления, Адизес убедительно констатирует: нет идеальных людей, и для эффективной работы в организации нам нужны взаимодополняющие команды. Особенно для менеджерских функций.

Адизес описывает 4 функции менеджмента, образно называя их "витаминами":

P (Producing Results) – производство результата,
A (Administration) – администрирование,
E (Entrepreneurship) – предпринимательство,
I (Integration) – интегрирование, то есть способность к объединению людей, заботе об отношениях, чувствительность к человеческим потребностям, интересам – и создание условий для их сочетания и удовлетворения.

У разных людей доминируют разные функции: кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то в высшей степени дипломатичен и мастер в отношенческой сфере (I).

Доминирующая функция неразрывно связана с массой других параметров: как человек воспринимает реальность, как быстро думает и говорит, насколько масштабно или локально мыслит и даже что подразумевает под простыми словами "да" или "нет". Набор этих характеристик удобно называть стилем – P, A, E или I.

Итак, все мы разные. И эти различия создают "неудобства". Встречаясь с "другим", многие из нас склонны реагировать на отличия с раздражением: слишком шустрый / слишком медленный, зациклен на деталях и правилах / оторван от реальности, вечно занятый делами / всего лишь красиво рассуждает… Раздражаемся – и стараемся "перевоспитать" или даже избегаем.

Но можем ли мы обойтись без других? Нет. Все мы – не идеальны. Поэтому для эффективного и результативного управления любой организацией (коммерческой, творческой, государственной и пр.) необходим не один "идеальный" лидер, а целая команда. Комплементарная (т. е. взаимодополняющая) команда менеджеров, у которых в коде нет прочерков (т.е. есть хотя бы некоторые способности к каждой из функций), но их преобладающие стили при этом отличаются.

Например, комплементарной командой может стать группа из двух или трех менеджеров – к примеру, с кодами PaEi, PAei, pAeI. Каждый вносит свое, но и способен воспринять другого. Если же в коде менеджеров будут прочерки, вряд ли люди смогут воспринять и понять друг друга.

Особенно неприемлемо отсутствие способностей к I – интегрированию (в более распространенной у нас терминологии – к командообразованию). Ведь руководитель просто обязан чувствовать людей, быть дипломатом, способным объединять людей в команду и воздействовать на мотивацию разных членов своего коллектива – как коллег, так и сотрудников, находящихся в его управленческой ответственности.


От гармонии с собой – к гармонии с другими

Адизес фокусируется именно на вопросах управления. Но его работы многое объясняют читателям о природе конфликтов и недоразумений в объединениях людей в принципе (и в личных контактах, и в семье). И побуждают примерять его выводы также и на исполнительские уровни организации. Ведь в эру работников умственного труда (термин Питера Друкера) очень возрос потенциал давать развитие организации у тех, кто руководителем по статусу не является. Но и тут, среди не-руководителей, нужны способности к командной, совместной деятельности. Которые развиваются только через эту самую совместную деятельность.

Адизес пишет, что его методология направлена, среди прочего, на развитие личного стиля менеджера. Это значит совершенствование тех функций, которые даются труднее других: баланс, гармонизацию личного кода. Чтобы быть гибче и суметь воспринять отличия в других как ценность. Чтобы принять себя, осознавая сильные и слабые стороны и принять несовершенства других как продолжение их достоинств. Узнавая и принимая себя, мы становимся терпимее к другим и уважительнее к их достоинствам. "Ничто так не мешает человеку быть в ладу с другими, как неумение быть в ладу с собой". (Оноре де Бальзак)

Подытожим то, что было сказано ранее. С одной стороны, для эффективной деятельности организации нужна команда людей. С другой стороны, индивидуальные различия создают предпосылки к конфликтам.


Через конфликт – к гармонизации

Мы обратились к собственному опыту прояснения отношений через конфликт.

Владлена Чумаченко, в прошлом – кандидат в мастера спорта по биатлону, ныне – тренер программ командообразования и спортивный коуч: Вспоминается опыт моей спортивной команды. Однажды мы все дружно взбунтовались против отношения нашего тренера к нам. Это с моей стороны вылилось в написанную в стихотворной форме сказку для него. В ней мы рассказали ему все, на что обижались. Он сутки с нами не разговаривал. Потом пришел, собрал нас и сказал: "Ребята, нам нужно поговорить". Когда мы все "выплеснули", оказалось, что у палки два конца. Нам казалось, что он нас бросил, отстранился от тренировочного процесса. А он в этот период времени позволил нам самостоятельно понимать свои ощущения, осознать изнутри, что нужно сейчас сделать и еще какие-то важные моменты. Он заботился о нашем росте. Но мы воспринимали это так, что "у нас забрали няню" и нас бросили. Конечно, с его стороны было ошибкой так резко менять стиль работы, мы не были готовы. Но ведь все мы порою ошибаемся. И если бы мы ситуацию не прояснили тогда (хотя это было болезненно), не известно к чему бы это привело и в смысле отношений, и в смысле результатов.

Сергей Чумаченко, в прошлом – замполит, успешный борец с неуставными отношениями в армии; ныне – руководитель компании командообразования, бизнес-тренер и коуч: Когда мы говорим слово "конфликт", нам представляется некая ссора. Но в здоровом коллективе конфликт – это не ссора. Это совещание, в ходе которого обсуждаются разные точки зрения. И тогда есть возможности многое прояснить и расчистить пространство для нормальной жизни. Вот конкретный пример. Скорее, не о команде, а о коллективе. Когда в армейской среде мы решали вопрос неуставных взаимоотношений (длительный, полуторагодичный процесс), мы прошли через огромную цепь конфликтов: между призывами, между подразделениями и т.д. И была группа людей, которой всячески помогали отстаивать свои жизненные принципы в этом вопросе, проходя через все эти конфликты. В конечном итоге они стали той основой, которая искоренила это явление в отдельно взятом подразделении.


Какими же способами можно развивать и совершенствовать гармонию отношений в команде?

Способность взаимодействовать – это, в соответствии с классификацией Адизеса, функция I (интегрирование). В работах Адизеса мы также увидели предположение, что функция I (интегрирование) – достаточно сложна в развитии. Таким образом, если у человека в коде ее нет, то и развивать нечего.

Действительно, по известной нам статистике, около 5% людей – это "некомандные" игроки, которые не способны к эффективному взаимодействию с другими. Это может быть как принципиальной позицией человека, так и действительно отсутствием достаточных задатков к этому. Этим людям никогда не реализовать себя в роли руководителя.

И хотя непросто воспитывать у взрослого человека внимание к другим, но такие способы есть. Хотя, если говорить о бизнесе, то ключевым подходом является все же подбор в команду людей, у которых уже есть это внимательное отношение к находящимся рядом людям. Это во-первых.

Во-вторых, отношения, основанные на взаимном уважении и доверии, должны регламентироваться внутренними правилами. Хотя пассивное наличие правил еще ничего не гарантирует, есть тысячи примеров, когда правила пишутся, но не соблюдаются. Нужна процедура соблюдения правил и нужен кто-то, кто наделен полномочиями эту процедуру контролировать. Фасилитатор, модератор, коуч. В бизнесе все чаще приглашают внешнего фасилитатора на совещания – он беспристрастен, у него нет личных симпатий и заинтересованности, и это позволяет каждому быть услышанным и получить разные мнения, независимо от статуса, личного стиля, темпа и иных особенностей и предпочтений.

В-третьих, должны быть традиции, которые формируют и стимулируют неформальное общение в коллективе. В лучших командах многие важные вопросы эффективно решаются именно в неформальной обстановке. И вводя в корпоративную культуру такие традиции – внутренние праздники, чествования, культпоходы, коллективные выезды на природу, возможно и с членами семей – и проводя их регулярно, прикрепляя к определенным датам, мы формируем поддерживающую среду.

Вообще наличие традиций – это элемент любого эффективного коллектива. К примеру, армия. В советские времена в функции замполита подразделения в вооруженных силах были записаны, в том числе, и вопросы социального плана. То есть, он должен был внимательно относиться к нуждам офицеров, членов их семей, младшего командного состава. Эдакая формализованная забота о членах коллектива. И она неплохо работала.


Опыт Макаренко для командообразования

Общие принципы воспитания по Макаренко точно сочетаются с условиями современных бизнес-организаций и формированием корпоративной культуры, гарантирующей эффективность и результативность:

• Уважение к личности и требовательная любовь: как можно больше уважения и как можно больше требований, так как абстрактная любовь развивает эгоизм, лень, избалованность и расхлябанность.

• Воспитание в труде и через труд.

• Воспитание в коллективе, для коллектива, через коллектив.

• Традиция: ничто так не скрепляет коллектив, как она.

• Дисциплина является не средством воспитания, а его результатом.

• Режим – это определенная система средств и методов, которые помогают воспитывать.

• Наказание должно уничтожить отдельный конфликт и не создавать новых. Ни в коем случае оно не должно причинять страданий – физических и нравственных. Сущность наказания: человек переживает то, что он осужден коллективом, зная, что поступил неправильно. Другими словами, в наказании нет подавленности, а есть переживание ошибки, есть переживание отрешения от коллектива, хотя бы минимальное.

После Макаренко множество специалистов пытались исследовать его систему. У него есть идея взаимного влияния личности на коллектив и коллектива на личность. Его формула: лидер создает модель поведения и формирует носителей этой модели, которые несут ее в массы, после этого массы перенимают ее и начинают вести себя в соответствии с этой моделью, а каждый вновь пришедший человек ориентируется на нее же.

При этом его доминирующая лидирующая функция активно включалась только на этапе создания коллектива. А дальше он максимально отдавал функции системе самоуправления коллектива. И он приводит пример, что даже во время пожара (какого-то локального) он не включался в процесс тушения. Этот пример демонстрирует, что, запустив механизм, он создавал действительно саморегулирующийся коллектив.

В системе Макаренко были очень четко заложены и экономические механизмы взаимодействия. Результаты того, что делали организации Антона Семеновича Макаренко, на общем фоне отличались на порядки. Силами детского коллектива построить завод электродрелей – думаю, что сейчас государство не возьмется за такие задачи со всеми его полномочиями. Я уж не говорю о заводе оптико-механическом имени Дзержинского, о производстве фотоаппаратов. Да, были инженеры, были технические кадры, но задача реализовывалась коллективами. Даже в современной "взрослой" экономике сложно найти аналогии.

В коллективах Макаренко были представлены все важнейшие элементы: производственный, развивающий, культурный. У него был свой театр, свой оркестр музыкальный. Из его колоний (а это были режимные учреждения, куда поступали дети с преступным прошлым) никто не убегал. Им там было интересно! Они понимали ценность (даже в своем юном возрасте) нахождения в этих коллективах.

Это является основным доказательством того, что отношения там были гармоничны. Да, там были конфликты. Разного рода, на разных стадиях развития организаций (как у Адизеса – "младенчество", "детство" и т.д). Характер этих конфликтов был разным, но в конце-концов, один из элементов системы: Макаренко учил эти конфликты обсуждать формально. На собраниях. Он вводил правила и традиции. И был результат.

Таким образом, коллективы Макаренковских колоний демонстрировали гармонию во всех аспектах. Была четкая система распределения функций и обязанностей, определенная децентрализация в принятии решений даже в критических ситуациях, развитие организаций через творческие идеи подопечных, учет индивидуальных качеств и потребностей, а главное – был результат. То есть, все четыре функции по Адизесу (P, A, E, I) были представлены.


Резюме

Наши взгляды на способы гармонизации отношений в бизнес-командах оказались, при близком рассмотрении, очень созвучными выводам уважаемого нами гуру менеджмента Ицхака Адизеса. И не только.

Педагогика также дает много ключей к тому, как делать бизнес-организацию высокорезультативной и эффективной, при этом обеспечивая здоровый климат.

Взаимное доверие и взаимное уважение, которые необходимы для работы в команде, можно формировать и поддерживать посредством соблюдения набора некоторых правил. Они уже сформулированы и проверены на практике. В частности, Ицхаком Адизесом.

Гармоничные взаимоотношения в команде – это путь. И этот путь не имеет конца… Запаситесь терпением и отнеситесь к этой дороге с интересом! И Вы обязательно получите то, к чему стремитесь.
Вдохновляющих Вам открытий!