Автор: Александр Сорокоумов, модератор организационного развития

В жизни каждой компании рано или поздно наступает момент, когда привычные горизонты стали тесны. Старые идеалы, способы действия, правила игры и сложившиеся отношения уже не годятся. Если раньше они стимулировали движение, то теперь начали его тормозить. Чтобы пойти дальше, нужно измениться.

Что именно надо изменить и как это сделать, вопросов, как правило, не возникает. Существует много хороших книг, семинаров и курсов, дающих подробные, проверенные ответы. Но у одних компаний получается ими воспользоваться, а у других – нет. В чем же причина?

Внутренние препятствия

В моей практике мне доводилось видеть много компаний, застрявших на полпути. Причин этому, разумеется, была масса. И неправильные управленческие решения, и изменившиеся условия среды, и плохие консультанты, и многое-многое другое. Но если присмотреться, у всех этих компаний можно было найти одну общую причину.

Их мышление оставалось таким же, как прежде. С теми же идеями, желаниями, страхами, обидами, и даже точно с тем же пониманием причин "почему у нас все плохо". Компании не могли действовать по-новому, потому что продолжали мыслить по-старому. И не всем им можно было помочь. Многие предпочитали бег по кругу.

Помочь удавалось лишь тем компаниям, где собственник намеревался довести изменения до конца, невзирая ни на что. И самое главное – был готов начать с себя. Работая в связке с таким лидером, мы рано или поздно доводили компанию до точки, где нужные изменения осуществлялись. После того как проблемы решались, и компания начинала работать по-новому, мы неизменно обнаруживали одно и то же явление. Компания начинала мыслить по-другому. Ее коллективное сознание изменялось.

Спустя полгода после проекта мы встречаемся с руководителями компании для подведения итогов. В середине беседы, когда руководители делились своими достижениями, возникшими проблемами, планами, один из них вдруг заметил: "Подумать только! Сейчас (на дворе октябрь) мы занимаемся наладкой бизнес-процессов, считаем это нормой, и даже не помним, что еще весной мы действовали – и мыслили – как артель шабашников! Как это с нами случилось?"


Коллективный разум

Если какой-то определенный образ мыслей принадлежит не отдельному человеку, а целой компании, мы называем это корпоративной культурой. Давно замечено, что когда живые существа собираются в группу, они начинают вести себя как единый организм. Он обладает собственной индивидуальностью, характерным поведением, способностью к саморегуляции и обучению. Управляет всем этим его собственный "коллективный разум" – его культура.

Культуру в нашей деловой среде часто путают с "культурностью". Подразумевая под этим, что если в компании существуют некие "высокие" нормы поведения, красивые традиции, все взаимно вежливы и улыбаются, то в этом случае культура есть. А если такого нет – то нет и культуры. Именно эта путаница заставляет многих относиться к этому ключевому элементу организации лишь как к набору правил хорошего тона.

Наверное, для самой культуры это неплохо. Чем меньше ей придают значения, тем больше у нее власти. Ведь именно она управляет поведением вас и ваших людей, делает вашу компанию такой, какая она есть, и удерживает ее в этом состоянии. Именно ее надо будет изменить, чтобы ваша компания стала другой. А изменяться она не хочет.


Скрытый источник

Каждый раз, начиная изменения, руководители сталкиваются с мощным внутренним сопротивлением. Принято считать, что сопротивляются люди. Настоящий же источник сопротивления от внимания уходит. Это ярко видно в тех случаях, когда каждый из сотрудников по отдельности – "за". Но стоит им собраться вместе и начать что-то делать – все вместе неосознанно вдруг оказываются "против".

Настоящий источник сопротивления – это тот самый "коллективный разум" компании, ее культура. Те самые нормы, правила, традиции, которые привели к текущему состоянию, и которые призваны поддерживать это состояние дальше. "Мы – такие", – говорит компания, – "мы добились успеха, став такими. И мы должны такими оставаться и дальше". Люди в своих поступках лишь следуют командам этого коллективного разума, причем следуют, сами того не замечая.

Если мы пытаемся провести изменения силой, ломая сопротивление, сражаясь с людьми, насаждая новые правила, мы тратим массу усилий попусту. Образно говоря, мы пытаемся выбить дверь, вместо того чтобы найти в ней замочную скважину и подобрать ключ. Причем большинство из нас все это прекрасно понимают. Неясно только, где этот ключ искать.


Точки трансформации

С самого начала деятельности мне неоднократно доводилось наблюдать, как один-два поступка руководителя в нужное время и нужном месте преображали компанию так, что многие текущие проблемы решались чуть ли не сами собой. Если же в эти моменты допускались ошибки, они могли здорово подкосить компанию. Постепенно стало очевидным, что успех или неуспех любого проекта изменений определяется именно в таких, узловых событиях. После того как поступки совершались, переиграть что-либо было очень трудно.

Если решения лидера были удачными, они устраняли какие-то внутренние, глубинные причины, мешавшие компании справиться с ее задачами. И освобождали дополнительные ресурсы, которые облегчали дальнейшие действия и приближали успешное завершение проекта.

Что же изменялось в эти моменты? На что воздействовал руководитель своими поступками? Как оказалось при внимательном рассмотрении, – на некие базовые элементы культуры, которые мы назвали "правилами игры". Лидер компании отменял некое старое правило и задавал новое. Своим решением, и самое главное – действием. Удачно найденное действие и служило тем самым "ключиком", который открывал дверь для следующих нескольких шагов в проекте.

Становилось ясно, что если сфокусироваться на узловых моментах и правильных решениях, можно значительно сократить время, силы и ресурсы, необходимые для изменений. Но как это сделать? В обычном проекте такие события возникали спонтанно, и далеко не всегда в присутствии внешнего помощника. И большая их часть пропадала даром: многие руководители предпочитали не поднимать наболевшие вопросы и не принимать вообще никаких решений.

Чтобы справиться с этой задачей, требовалось выполнить ряд условий. Необходимо было сделать так, чтобы узловые события возникали предсказуемо и регулярно, в управляемой и безопасной среде, в присутствии компетентного помощника. А тем, кто принимает решения, нужно было право на ошибку и возможность все переиграть без больших потерь.


Поиск формата

Создать такие условия можно было только в режиме групповой работы. Но требовалось найти оптимальный формат. Стандартные форматы – "семинары" и "тренинги" – провалились сразу же. Они воспринимались большинством участников лишь как театральное представление с веселыми играми. Стоило людям собраться "на семинар", как они ждали шоу, а сами работать не желали.

Популярные западные методики вроде Open Space и Action Learning фокусировались лишь на обсуждениях и составлении планов. Подразумевалось, что у сотрудников хватит дисциплины сделать запланированное в рабочем режиме. Но русские люди любят поговорить, и заболтать могут кого угодно. У нас беда с деланием. Поэтому, когда дело доходило до дела, глубинные проблемы так и оставались нерешенными, а проекты застревали на середине.

Довольно быстро я нашел методику "интенсивная жизнь", созданную более 35 лет назад одним из мэтров отечественной психологии – А. Е. Алексейчиком. В ней было именно то, чего не хватало в других форматах – действия, действия и еще раз действия. Но то, что я видел, было направлено на индивидуальные запросы людей и подходило только для сборных групп. Корпоративная группа от такой работы могла разлететься на части. Несколько удачных идей и решений я почерпнул от моего коллеги С. И. Быкова, сделавшего свою версию адаптации методики к деловой среде, но и они не решали задачу полностью.


Стратегическая сессия

Довести работу до конца помогли собственники. Те самые, которые твердо намеревались изменения осуществить. От проекта к проекту, перепроверяя все в деле, мы постепенно собрали кусочки мозаики, нашли недостающие и сложили целостную картину.

Вся работа умещалась в трехдневную сессию. Собственник выносил на нее задачу, которая затрагивала большую часть компании, требовала участия всех ключевых фигур, и которую было очень трудно решить в обычном режиме. Решать задачу должны были сами сотрудники. Значительную часть времени группа буксовала, пытаясь найти решение старыми способами. Не срабатывало. Заболтать или сбросить ответственность на соседа не получалось – не позволял четко простроенный формат и внешний модератор.

Постепенно нарастало напряжение. Стандартные вопросы типа "кто виноват" и "что делать" лишь усугубляли бег по кругу. К более глубоким вопросам: "что нам мешает найти решение?", "в чем наша настоящая проблема" подступиться было трудно. Но другого выхода не оставалось.

Рано или поздно, когда напряжение достигало пика, наконец, проявлялась настоящая причина, мешавшая решению задачи. Она и становилась своего рода "замочной скважиной". А правильно подобранные действия – ключами, устранявшими это препятствие. После чего ситуация преображалась. Группа становилась способной справиться со своей задачей. Часть решения находилось на сессии. Остальное, с гораздо меньшими затратами – в обычном рабочем процессе.

Чтобы запустить проект или сдвинуть его с мертвой точки, было достаточно одной сессии. Иногда одной-двух сессий хватало, чтобы оказать компании всю необходимую помощь, после чего проект успешно выполнялся силами сотрудников. А когда в сложных ситуациях требовалось присутствие экспертов, такие сессии здорово экономили время и силы как им, так и заказчикам.

Главное преимущество таких сессий было в том, что они позволяли выводить наружу и направлять во благо компании то напряжение и те эмоции (так называемую "групповую динамику"), которые тренерам, консультантам и руководителям обычно приходится сдерживать. Здесь же именно групповая динамика, помещенная в адекватный формат, позволяла провести трансформацию. А сам формат, при его правильном использовании, исключал большинство известных на тот момент побочных эффектов.

Сначала мы использовали термин "рабочая группа", подчеркивая, что здесь люди собираются, чтобы решать задачи. Но постепенно обнаружили, что в таких группах редко решались чисто технические вопросы, вроде "сокращения времени доставки шкафов". В основном работа велась над вопросами стратегического уровня. Поэтому и появилось название "стратегическая сессия".


Собственник как модератор

Но самое интересное началось потом. Многие собственники после сессий продолжали работу со своей компанией в подобном режиме. Себе они брали роль модератора, передавая лидерство и оперативное управление либо партнерам, либо наемным директорам. И изменения продолжались, шли в нужную сторону и доводились до конца. Один из собственников прямо сказал: "я всю жизнь нахожусь в этой роли, вот только не всегда получалось ею правильно пользоваться".

И это очень похоже на правду. Если лидер отвечает за результат, то модератор отвечает за наладку процесса, который этот результат будет приносить регулярно и предсказуемо. Идеальный руководитель, наверное, совмещает в себе две эти роли. Но таких гениев мало. Поэтому приходится работать в паре. И если собственников два и более, то один из них всегда, осознанно или нет, берет на себя роль модератора. Если собственник один, то для переходных моментов он приглашает на эту роль кого-то внешнего. А когда владелец отходит от оперативного управления, то единственная роль, которая позволяет ему и сохранять контроль над бизнесом, и не отбирать хлеб у наемных менеджеров – это та самая роль модератора.

Дальше – больше. Постепенно обнаружилось, что данная методика несет в себе немалые возможности для венчурных проектов. Ведь беда этого бизнеса не в отсутствии хороших идей, а в отсутствии хороших команд, способных превратить идеи в результаты. Здесь же буквально за одну сессию можно смоделировать развитие 2-3 проектов на несколько месяцев вперед, и заранее увидеть многие грабли, на которые наступят его разработчики. И таким образом проводить не только отбор людей и проектов, но и первичную тренировку, пересборку и настройку команд, отводя на это несколько рабочих сессий вместо нескольких неудачных стартапов. Надо ли говорить, что одной из идеальных ролей для бизнес-ангела и венчурного капиталиста оказалась роль модератора таких проектов?

Но и это еще не все. Некоторые собственники, с которыми мне пришлось столкнуться, очень заботились о развитии своих менеджеров. Разумеется, часто перегибая палку то в одну, то в другую сторону. Режим стратегических сессий помогал решить и эту проблему. Он постепенно убирал внимание с "развития людей", фокусируя его на развитии компании. Сама задача – "развиваться" – никогда не ставилась. Но чтобы справиться с возникающими сложными задачами, людям приходилось меняться. И их развитие проходило только по собственной воле, незаметно, без насилия над собой и борьбы с каким-то "недостатками". Более того, чтобы решать сложные задачи, нам пришлось вообще отбросить концепцию "недостатков" и научиться извлекать наружу скрытые таланты участников. Постепенно это вылилось в отдельный формат – персональные стратегические сессии, специально ориентированные на поиск таких талантов и их адекватное использование в социуме.

Таким образом, получилось пособие для собственника. О том, как повышать жизнеспособность своих компаний, как развиваться вместе со своими людьми, как подбирать при необходимости внешних помощников, и как, в конце концов, самому стать для своей компании модератором, управляющим ее развитием.