Автор: Александр Горбачев, генеральный директор Consulting Group Time-M



Очень часто руководители крупных компаний жалуются на отсутствие качественных сотрудников: "На персонал нельзя положиться! Буквально все приходится делать самому" – сокрушаются они. Решение этой проблемы существует – надо научиться правильно делегировать свои полномочия. Впрочем, сказать легко. Сложнее научиться. Руководители и хотят, и боятся одновременно делегировать задания сотрудникам. Причины лежат на поверхности. Кто-то боится, что посвящение сотрудников в суть дела может занять много времени, и лучше все делать самому. Другие опасаются того, что сотрудник может "завалить" дело, иные что "Сегодня я передам работу своему заму, а потом он займет мое место!"

Крупный русский физиолог Н. Е. Введенский как-то сказал: "Мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем". Жестко, но, зачастую, справедливо. И наша задача убедить вас, что, считая делегирование, подчас, необходимо. Не стоит лишать себя посильной помощи, боясь, что "босс подумает, что я боюсь ответственности, и поэтому пытаюсь самоустраниться".

Распределение обязанностей дает возможность повысить квалификацию всего вашего коллектива, ведь его члены начинают понимать, что происходит на предприятии, и какой вклад вносит каждый в достижение общего успеха. Передавая подчиненным часть ответственности, вы даете им возможность "расти", овладевая дополнительными производственными навыками, и показать, на что они способны, ставя перед ними новые, более сложные, задачи.

Вы также заметите, что распределение обязанностей – это очень хороший способ поощрить подчиненных и стимулировать лучшую работу. Если человек стремится к разнообразию в работе, предложите ему сделать что-то, выходящее за рамки обычных обязанностей, и он будет счастлив. Кроме того, так вы выражаете доверие сотруднику, а это, как я убедился на собственном опыте, повышает его самооценку. Соответственно, и результат работы.

Так что попробуем правильно делегировать свои обязанности. Начнем с азов.


Что такое делегирование?

Для начала, необходимо определить, что означает само слово "делегирование". Обратимся к словарям.
1. Передача части прав одного юридического лица другому (как правило, от высшего к низшему), который принимает на себя ответственность за них. (Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты – М., 1996 г.)
2. Разновидность правопреемства в отношениях между органами государственной власти. (Федерализм: Энцикл. слов. – М., 1997 г.)
Я определяю делегирование, как "вышестоящее лицо вверяет своим подчиненным ответственность за некоторые вопросы, освобождая тем самым себя для решения других более важных проблем".


Зачем нужно делегирование?

Основной вопрос, который нужно задать себе, приступая к делегированию. С одной стороны, это понятно, учитывая радужные перспективы, описанные выше, когда и вы освобождены от некоей дополнительной нагрузки, и сотрудники довольны. Тем не менее, стоит спросить себя – "Зачем это нужно конкретно мне?" – то есть, вы должны определить цель делегирования. Вы хотите уменьшить свою нагрузку? Желаете, чтобы персонал освоил новые навыки? Начать совершенно новый проект или функцию? Хотите помочь сотрудникам добиться признания?

После определения цели, нужно решить, какие задания вам хотелось бы делегировать, и какие знания и способности требуются для их успешного завершения. Есть работа, которую вы можете передать другим, а есть такие задания, которые вы всегда выполняли сами и которые доставляют вам удовольствие, вы не хотите делить их с кем-то еще. Это могут быть широкие запросы по информации и материалам, анализ бюджета, управление. Некоторые задания могут быть выполнены после тренинга. Это не только даст возможность развития новых навыков, но и увеличит число людей, которые способны справляться со сложными заданиями.

В другом случае, вы можете поделить меру ответственности. Например, вместо того, чтобы самому целиком писать отчет, вы можете определить ключевые вопросы с одним из сотрудников, а затем воспользоваться его черновым вариантом важнейших частей отчета. Не все задания могут быть делегированы. Лично я всегда должны быть ответственен за:
• наблюдение за работой сотрудников,
• сложные переговоры с покупателями,
• работу, требующую технических навыков, которыми обладаете только вы,
• определите свою рабочую нагрузку, чтобы понять, что конкретно делегировать.
И, конечно, самое важное – выбор подходящего сотрудника.


Препятствия для распределения обязанностей

Несмотря на очевидные преимущества делегирования, есть несколько причин, по которым люди не хотят делиться с кем-то ответственностью. Часто менеджеры возражают против распределения ответственности на том основании, что проще сделать все самому, чем следить за тем, как это сделают другие. Может быть, это замечание и справедливо для разового поручения, но подготовка, которую сотрудники получают, выполняя более сложные задания, сбережет немало времени в долгосрочном плане. Другое широко распространенное объяснение – это синдром "Я это сделаю лучше". К сожалению, чаще всего так и есть, если вы не научили других.

Этот миф о незаменимости менеджера тесно связан с недоверием подчиненным. Поскольку любая ошибка подчиненного отразится на вашем бизнесе, многие владельцы или менеджеры боятся поставить свою репутацию в зависимость от его работы. Такая позиция часто приводит к тому, что менеджер старается за всем уследить и постоянно вмешивается во все детали работы, а это выводит из себя опытных сотрудников.

Конечно, нельзя поощрять ошибки, но в таком бизнесе, как, например, цветочный, который во многом зависит от выдумки и творческого подхода, вы не должны наказывать за ошибку так строго, что талантливые люди побоятся рискнуть снова. Чтобы проверить, какой элемент риска заложен в нововведении, спросите себя:
• Если человек хочет добиться повышения или придумать что-то новое, до какой степени он имеет право ошибиться?
• Если опыт окажется неудачным, будет ли время исправить ошибку?
• Во сколько обойдется переделка работы?
• Стоит ли полученный опыт затрат?
• В какой степени новый товар или услуга затронет вашу деловую репутацию?

На самом деле, точно зная, на что способен каждый сотрудник, вы можете уверенно давать им задания. Хитрость в том, что это знание вы получаете, показывая людям, на что они способны, а это и есть распределение обязанностей. Для собственного спокойствия начните с малого, как это делал я, в свое время, – сначала давайте не очень важные и срочные поручения. По мере того, как ваши работники будут набирать опыт и знания, будет возрастать и ваша уверенность в них. Некоторые начальники боятся не столько ошибок, которые могут наделать их подчиненные, сколько конкуренции со стороны лучших из них. Оттого, что в вашей команде работает высококвалифицированный сотрудник, ваш бизнес только выиграет. Настоящая опасность состоит в том, что вы "зажмете" способного сотрудника, и это заставит, например, талантливого дизайнера, уйти к конкуренту.


На чьи плечи делегируем?

Процесс успешного распределения обязанностей начинается с того, что вы, главный начальник, определяете, какие дела нужно сделать, и как они должны быть сделаны. Затем решаете, как распределить обязанности между сотрудниками. После этого встречаетесь с сотрудниками, с каждым в отдельности или с группой, в зависимости от задания, которое вы хотите им поручить, чтобы распределить работу.

Качество конечного результата зависит от многих причин: хорошо ли Вы объясните задание, знает ли сотрудник, как его выполнить, насколько велико его желание сделать эту работу и достаточно ли у него полномочий, чтобы добиться удовлетворительного результата. Наконец, вы назначаете людей, ответственных за выполнение конкретных заданий.

Едва ли вы сможете найти подходящего человека, пока не определите, какие навыки требуются для работы. Для такого анализа следует ответить на три вопроса:
"Какие интеллектуальные навыки необходимы?" (например, способность решать проблемы, логическое мышление, возможность принятия решения, планирования, творческий подход).
"Какие действия и оборудование понадобится?" (возможно, использование редактора, организация, тренинг, развитие).
"Какие навыки межличностных отношений необходимы?" (например, определение нужд покупателя, переговоры о ресурсах, консультации с экспертами).

Представьте себе распределение обязанностей как улицу с двусторонним движением. Не достаточно просто переложить ответственность на подчиненного: он или она должны принять эту ответственность. Ваши шансы на плодотворное сотрудничество резко увеличатся, если ваш подчиненный будет принимать участие в определении объема работы, желаемых результатов, графика работы и методов ее оценки. Поэтому нужно поощрять инициативу сотрудников по выполнению работы. Ваши сотрудники будут стараться еще больше, если вы объясните, как выиграет и компания, и они сами от добросовестной работы.

При делегировании своих обязанностей, примите во внимание:
• высказанные раньше пожелания роста в профессиональном плане, которые могли бы быть связаны с данным заданием;
• занятость сотрудников. Вы не может делегировать задание сотруднику, который работает над другим важным проектом;
• насколько часто рассматриваемому сотруднику может быть нужна помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказать. Это может быть хорошей проверкой для того, кто высказал инициативу;
• как долго сотрудник работает у вас. Избегайте перегружать новичков, пока они не освоятся;
• количество заданий, которые до этого были делегированы этому человеку. Старайтесь делегировать задания разным сотрудникам, чтобы избежать обвинений в фаворитизме;
• возможность разделить задание между двумя сотрудниками, чтобы эффективно использовать навыки каждого из них.


Доверие и еще раз доверие

В российской печати подавляющее большинство материалов про делегирование основано на советах, вроде "доверяйте людям", "не бойтесь передать им ответственность", "подходите творчески", "мотивируйте на результат". В этом есть рациональное зерно – делегируя сотруднику ряд своих полномочий, начальник должен быть уверен, что подчиненный будет в состоянии выполнять те задачи, за которые он несет всю полноту своей служебной ответственности.

Одной из основных проблем при распределении обязанностей становится взаимопонимание. Давая указания, стремитесь к ясности. Ваше изложение должно быть логичным, а задание представлять собой цепочку последовательных шагов. Деталей должно быть достаточно, чтобы сотрудник понял, чего от него ждут, но не стоит слишком перегружать ими, чтобы он не утонул в мелочах. Как минимум, ваш подчиненный должен знать, что он должен сделать, как он должен это сделать, где и когда нужно сделать эту работу, каких результатов вы ожидаете, и как они будут оцениваться. Удостоверьтесь, что концептуальные данные соответствуют определенным функциям и навыкам. Например, кто-то может строить абстрактные концепции и проводить тренинг, а хорошие организационные данные важны для людей, которые наблюдают непосредственно за процессом работы. Если вы делегируете задания, об этом нужно помнить и понимать, какие именно навыки лучше всего подойдут для конкретной задачи.

Иногда задание выполняется неправильно только из-за того, что его неправильно объяснили. Каждый из нас понимает по-своему такие слова, как большой, маленький или недорого.

Чтобы объяснить задание, вы должны хорошо его продумать и суметь описать сотрудникам желаемый конечный результат.
• Как должен выглядеть конечный продукт?
• По каким критериям будет оцениваться работа?
• К какому сроку работа должна быть закончена?
• Сколько средств на нее выделяется?
• Какими полномочиями обладает сотрудник?
• Какую долю руководства вы оставляете за собой?

Я отметил, что в компаниях чаще всего встречаются два варианта работы:
1) подчиненные обращаются за советами по элементарным вопросам, и даже в этом случае часть работы приходится переделывать;
2) подчиненные никогда не обращаются за советами (как вариант – боятся), поэтому и работа выполняется не в свое время, нарушая установленные сроки.

Чтобы убедиться, что вас правильно поняли, попросите подчиненных объяснить, что они собираются делать, и узнайте, нет ли у них вопросов. Обратите внимание на невербальные способы выражения: озабоченный взгляд или почесывание в затылке. Эти жесты говорят о том, что человек в чем-то не уверен. Постарайтесь узнать, что именно беспокоит служащего, и решите проблему до начала работы.

Старайтесь не перекладывать на сотрудников только рутинную и сложную работу (хотя ваши мотивы, конечно, понятны). Делегируйте проекты и задания, которые могут быть интересны, а четко структурированные задания – менее опытным сотрудникам и оказывайте им помощь. Это поднимет ваш рейтинг.

И обязательно создайте четкую линию поддержки для получения обратной связи. Она не будет назойливой, если вы заранее обговорите, когда и как она будет осуществляться, – установите систему регулярных отчетов (например, встречи раз в неделю или раз в месяц, отчеты раз в месяц). Согласуйте, каким образом вы должны быть вовлечены в выполнение задания, если она окажется под угрозой или возникнут непредвиденные проблемы.

После того, как вы дали подчиненному задание, освободите его от обязанностей, которые могут помешать ему выполнить ваше задание. Обеспечьте его необходимыми материалами и дайте достаточно времени. Подкрепите авторитет сотрудника, объявив остальным служащим и клиентам фирмы о порученном деле, и попросив их сотрудничать с ним, как с вами.

Оставьте подчиненному простор для маневра, чтобы он мог в полной мере творчески использовать выделенные ресурсы, но не забудьте определить даты промежуточных отчетов – вы должны быть уверены, что проект развивается в правильном направлении. И всегда будьте готовы помочь делом или советом.

Очень важно поощрять хорошую работу. Поблагодарите подчиненного, сообщите о его успехах руководителям и заказчикам и, по возможности, подкрепите благодарность чеком.


"Не хочу, не буду! Не буду, не хочу!"

Нередко случается, что подчиненные не хотят принимать на себя дополнительные обязанности, сопротивляются этому. Если вы уверены, что и вы, и ваш подчиненный понимаете, в чем заключается поручение, попробуйте найти источник неприятия. Спросите сотрудника, почему он не хочет выполнять это поручение. Если служащий упорствует, можете или изменить задание так, что оно окажется приемлемым для вашего подчиненного, или применить дисциплинарные меры.

Более изощренный способ, к которому прибегают служащие, не желая принимать ответственность, – это "снизу вверх", или "управление наоборот". Он заключается в том, что после того, как вы поручили подчиненному какое-то дело, он снова перекладывает его на ваши плечи.

Можно выделить три причины такого поведения. Во-первых, служащий может попытаться уменьшить риск, попросив вас разделить с ним ответственность. Заставьте его отказаться от этой привычки, спросите прямо: "А что Вы предлагаете?". Во-вторых, подчиненному может не хватать уверенности в себе, чтобы самостоятельно справиться с заданием. В этом случае лекарством служит дополнительное обучение, несколько постепенно усложняющихся заданий и постоянное поощрение успехов. В-третьих, начальник сам "провоцирует" такое поведение, слишком усложняя задание.

По всему вышесказанному можно сделать вывод, что делегирование некоторых своих обязанностей – полезная штука, если ей грамотно пользоваться.


Как надо работать

В конце 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт Алексей Капитонович Гастев начал создавать Центральный институт труда (ЦИТ). В 1921 г. прошла 1-я Всероссийская конференция по вопросам научной организации труда.

Концепция ЦИТ охватывала сферы техники и технологии, биологии, психофизиологии, экономики, истории, педагогики. ЦИТ создал систему подготовки квалифицированных рабочих, получившую известность как "метод обучения ЦИТ". На своих учебных базах в 170 городах ЦИТ подготовил свыше полумиллиона рабочих остродефицитных профессий.

Опубликованные труды А. К. Гастева во многом до сих пор не потеряли своего научного и практического значения, а его книга "Как надо работать" стала практическим введением в науку организации труда. Памятка А. К. Гастева "Как надо работать" была вывешена в приемной Совнаркома. Некоторые пункты из его памятки я считаю актуальными и по сей день. Вот некоторые советы:
• Сначала продумай всю работу досконально.
• Приготовь весь нужный инструмент и приспособления.
• Убери с рабочего места все лишнее, удали грязь.
• Инструмент располагай в строгом порядке.
• При работе ищи удобного положения тела: наблюдай за своей установкой, по возможности садись; если стоишь, то ноги расставляй, чтобы была экономная опора.
• Не берись за работу круто, входи в работу исподволь.
• Не работай до полной усталости. Делай равномерные отдыхи.
• Во время работы не ешь, не пей, не кури. Делай это в твои рабочие перерывы.
• Не надо отрываться в работе для другого дела.
• Если работа не идет, не волнуйся: надо сделать перерыв, успокоиться и снова за работу.
• Кончил работу и прибери все до последнего гвоздя, а рабочее место вычисти.


Заключение

Опытный руководитель знает, какой результат он хочет получить, и может объяснить это подчиненному. Он точно оценивает способности наемного работника и поручает такие задания, с которыми тот может успешно справиться, наделяя его на время выполнения задания необходимыми полномочиями. Кроме того, руководитель должен чувствовать, в какой степени контроля нуждается его подчиненный, и вовремя помочь советом или делом. Правильно распределяя обязанности, менеджер заметно увеличивает производительность труда, что идет на пользу бизнесу, подчиненным и, самое главное, клиентам.