Автор: Александр Салецков, профессиональный бизнес-аналитик, консультант.

"Чтоб ты жил в эпоху перемен! " – это старое китайское проклятие известно многим. Никто не любит перемены, хотя уже стала банальностью фраза, что мы живем в эпоху перемен.

Психологический дискомфорт, необходимость дополнительно обучаться, недостаток информации о переменах, плохое управление изменениями, негативный опыт прошлых изменений – все это препятствует изменениям со стороны сотрудников или отдельных групп. Уже написана не одна книга про то, как надо классифицировать сопротивление изменениям и как их преодолевать. Я не подвергаю сомнению все написанное ранее. При проведении изменений, прежде всего в рамках проектов по организационному развитию, игнорирование этих знаний может свести на нет сами изменения. Я хочу обратить ваше внимание на несколько факторов, которые не лежат в плоскости личностного приятия/неприятия изменений или плоскости управления работами по внедрению изменений.

Эти факторы, часто изначально присутствующие во многих компаниях, следующие:
1. Статусная рента.
2. Коррупция.
3. Неадекватные руководители.


Статусная рента

Определение ренты возникло еще на заре капитализма. О природе такого явления, как рента, спорили Адам Смит и Давид Рикардо. Только тогда речь шла о земельной ренте, получаемой помещиками. Из истории России можно привести пример реформы 1861 года, которая сохранила помещиков и земельную ренту, и тем самым резко затормозила развитие страны. В наше время известны слова Владимира Путина о статусной ренте, получаемой чиновниками в виде взяток. Рентный ресурс в данном случае – государственная должность. Ее стремятся получить (или даже купить), чтобы брать взятки, не рассматривая взяточничество как нечто зазорное. Я считаю, что в бизнесе тоже существует статусная рента. В виде рентного ресурса выступает должность в управленческой иерархии компании. Доказать это просто. Что такое управление? Управление – это ряд функций:
• целеполагание;
• организация работ;
• принятие решений;
• планирование;
• контроль;
• учет;
• анализ;
• стимулирование;
• делегирование.

Руководить – значит реализовывать эти функции на своем уровне управления. Правильное руководство приводит к получению прибыли предприятием. Управленец, реализуя свои управленческие функции, вознаграждается либо частью прибыли, либо заработной платой, либо по более сложной стимулирующей схеме. К сожалению, управление как набор функций еще не до конца осознанно. Например, широко распространившийся в последние десятилетия СССР стиль руководства заключался в нехитрых принципах: "не перечь начальству", "не высовывайся", "не давай спуску подчиненным". До кризиса некоторые руководители были поглощены вопросами капитализации и выхода на IPO. Взять кредит и на заемные деньги купить активы – в этой активности нет ничего общего с управлением. Конечно, замена руководящей работы какой-либо другой возможна при перемене ролей, но тогда новая роль уже явно не руководящая. Иногда искусственно создается ореол "сильно занятого человека" для демонстрации своей необходимости на той или иной должности, хотя особо наглые не делаю даже этого.

Как бы там ни было, если руководитель не реализует управленческие функции и не участвует в процессе создания потребительской ценности, то тогда деньги он получает только за нахождение на занимаемой должности. И называться он уже должен не "руководителем", а "статусным рантье".

Попав в систему, где в первую очередь оценивается должностной статус, или только он и оценивается, человек будет добиваться статуса всеми возможными способами, в том числе не самыми благовидными. Получив статус, обеспечивающий ему благосостояние, он будет стараться опять же всеми способами этот статус сохранить. И держаться будет за кресло до последнего, через интриги, подсидки, подставы, "борьбу бульдогов под ковром". До управленческих функций уже и руки не доходят, а если доходят, то реализуются опять же с прицелом сохранения статусной ренты. "Политика" подчиняет себе любую экономическую целесообразность. Как следствие возникают такие распространенные явления среди менеджеров, как неумение четко формулировать цели, нежелание слушать другие точки зрения и вникать в проблемы. Зачем рантье вникать в проблемы? Когда случалось, что помещик, сдававший в аренду землю крестьянину, интересовался его проблемами? Урожай – не урожай, а свои деньги помещик получит. То же самое и здесь. К тому же для того, чтобы вникнуть в проблему, компетенции может не хватить, а мотивации напрягаться нет. Также не в личных интересах брать на себя ответственность, любая ответственность с себя начинает всячески спихиваться. На интересы клиента, да и вообще на саму компанию, руководителям-рантье становится наплевать. Видя наплевательское отношение руководства, подчиненные начинают делать вид, что работают. Начинает действовать первая теорема Деминга: "Всем наплевать на прибыль! " Так руководители-рантье разрушают намного больше стоимости, чем создают.

Пожалуй, самый яркий пример статусной ренты – "золотой парашют"! Его не называют ни зарплатой, ни окладом, ни даже бонусом. Это привилегия избранных, – его никогда не предложат ни среднему менеджменту, ни тем более инженеру или служащему. Попробуйте объяснить, чем является "золотой парашют" с экономической точки зрения? Это не вознаграждение за труд, это не вознаграждение за предпринимательский риск, – это компенсация за то, что топ-менеджер оставляет должность и расстается со своим статусом. Причем, менеджер может завалить всю свою работу, быть уволенным за это и все равно получить "золотой парашют"! А теперь представьте себе, что в такой компании появляются идеи об организационном развитии, клиентоориентированности, повышении эффективности работы. А вся власть (или большая ее часть) в руках менеджеров-рантье. И зачем им такие идеи? У них власть и все полномочия. И до тех пор, пока они мотивированы на получение статусной ренты в существующей системе будет сохраняться статус-кво!


Коррупция

Коммерческая коррупция – это злоупотребление вверенной властью для получения личной выгоды: взятки, откаты, корпоративное мошенничество, манипуляции с бухгалтерией, продажа секретов фирмы на сторону. Даже создание картелей для достижения монопольного положения на рынке считается коррупцией. Риски возникновения коррупции связаны и усиливаются следующими факторами.

1. Мотивационный (моральный) фактор. Зависит от человека. Коррупции благоприятствуют двойные моральные стандарты сотрудников и руководителей, беспринципность, алчность, стремление извлечь прибыль в любых обстоятельствах.

2. Организационный фактор. Компании могут целенаправленно выстраивать свою деятельность на существующих прорехах в законодательстве, уходе от налогов, обмане потребителей и т.д. Многие корпоративные стратегии и структуры в такой компании разрабатываются так, чтобы обходить внешний и внутренний контроль и покрывать коррупцию в бизнесе.

Коррупцию можно рассматривать как индикатор внутренней неэффективности фирмы. О какой эффективности бизнеса может идти речь, когда за откат выбирается подрядчик, поставщик или провайдер услуг, нанимается неквалифицированный персонал, искажается финансовое состояние компании и т.д.? Погрязший в коррупции руководитель никогда не заикнется об изменениях, а при их инициации будет всячески им сопротивляться. В свою очередь система, созданная способствовать коррупции (организационный фактор), прививает культуру и практику лживости и морального разложения, что приводит к еще более тяжелому положению. Откаты потребителям искажают обратную связь с рынком. При совершении сделки уже не подтверждается потребительская ценность для клиента и работоспособность способов предоставления данной потребительской ценности для производителя. При совершении сделки с откатами главным становиться получить «навар» для двух или трех сотрудников этих фирм. Погрязшая в коррупции компания лишается самой возможности существовать в долгосрочной перспективе.

Коммерческая коррупция и организационное развитие антагонистичны по своей природе. Коммерческая коррупция – причина № 1 невостребованности каких-либо изменений. До тех пор, пока в героях будут ходить топ-менеджеры и продавцы, коррумпирующие клиентов, – никаких успешных преобразований быть не может.


Неадекватные руководители

В последнее время появились результаты психологических исследований агрессивности руководителей по отношению к подчиненным. В англоязычных странах это явление называется bullying или mobbing, которое включает в себя широкое определение от обычного подсиживания до психологического террора.

Исследования показали, что руководители, которые чувствуют свою некомпетентность, буквально "набрасываются" на других, чтобы успокоить чувство собственной неполноценности. Люди осознают, что любому нужно быть достойным и компетентным для обоснования факта своего нахождения на должности. Когда они понимают, что оснований для нахождения на данной должности недостаточно, то они демонстративно будут унижать людей. Также было установлено, что подхалимство снижает агрессивность неуверенного в себе босса. В ходе проводимых экспериментов организаторы льстили добровольцам, превознося их руководящие навыки, в результате чего агрессивность почти исчезала. Это доказывает тот факт, что причиной агрессивности является чувство внутренней неполноценности. Это также объясняет факт, почему руководители различного уровня окружают себя подхалимами. Некомпетентный, ущербный руководитель окружает себя людьми, которые еще более некомпетентны и ущербны. Когда такой руководитель покидает свой пост, то его место занимает один из его подчиненных, который окружает себя еще более некомпетентными подхалимами. И так до тех пор, пока компания не развалится.

Есть другие исследования, посвященные психопатам на руководящих должностях. Кстати, самый большой процент психопатов присутствует среди топ-менеджеров и преступников. Часто в условиях бизнеса психопатом быть проще. Как отмечает психолог-консультант Светлана Кривцова: "Бизнес – это область, где много личностно нарушенных, но формально психически здоровых людей. В бизнес идут люди с нарциссическими личностными расстройствами, у которых за павлиньей маской самолюбования скрывается крайняя внутренняя неуверенность. Психопаты крепко держатся за свою должность и любят создавать блестящий имидж, ведь ничего кроме этого "фасада" у них нет. Поэтому потеря внешней оболочки означает для них потерю самого себя. Они не готовы к поражениям, им нужен успех любой ценой. При этом нарцисс органически не способен воспринимать критику. Дело в том, что нормальный человек всегда может защититься от любой критики при помощи самооценки, противопоставив мнению другого собственное восприятие себя. У нарцисса же отсутствует этот смягчающий психологический буфер". Совершенно ясно, что люди с чувством внутренней неполноценности никогда не начнут и не поддержат никаких изменений, т. к. это не только необходимость критического взгляда, но и лишний риск, лишняя неопределенность, возможная угроза должности. Любые серьезные изменения могут выявить их некомпетентность и пустоту.

Все три вышеперечисленных явления: статусная рента, коррупция и неадекватные руководители могут переплетаться между собой различным образом. И все эти явления могут присутствовать в компании и определять ее культуру и функционирование. Если без учета коррупции, статусной ренты и неадекватности некоторых руководителей "сгоряча" инициировать проекты по организационному развитию, то можно сразу очень быстро нажить врагов и оказаться изгоем. Ведь проводимые изменения должны изживать все эти негативные стороны в работе компании, что не может не вызвать сопротивления. Поэтому в таких случаях перед организационным развитием надо "расчистить место", определить и вывести из компании хотя бы психопатов и коррупционеров.