Deprecated: mysql_escape_string(): This function is deprecated; use mysql_real_escape_string() instead. in /home5/idagenc1/public_html/bizentropy.biz/engine/classes/mysqli.class.php on line 162 Как стать успешным руководителем (продолжение) »

Главная

О проекте

Контакты

Авторам

Форум

Подписка

Требуется для просмотраFlash Player 9 или выше.

Показать все теги
Логин
Пароль
 
Забыли пароль?
Опрос

Личная преданность
Лояльность компании
Амбициозность
Профессионализм
Результаты работы


Популярные статьи

Новости партнеров
Девять убеждений выдающихся людей

Самые успешные люди смотрят на работу и жизнь иначе, чем большинство из нас. Как и почему они видят мир по-другому? Вот девять ключевых убеждений, которые возвышают успешных над серой массой. Все ...

Мечта

Эта история об одном мальчике по имени Монти. Когда парню было 16 лет, задали ему написать сочинение о том, что он хочет, когда вырастет. Монти долго мучился и потратил много часов на описание своей ...

13 правил продаж для опытных менеджеров

Искусство больших продаж доступно только тем, кто познает ценность обучения. Кто такой опытный менеджер? Опытный менеджер – это, прежде всего, специалист высокого уровня, который: - Уже не нуждается ...

Управленческие иллюзии

Хорошо, когда понимаешь, что происходит, знаешь, чего хочешь, и представляешь, как этого достичь. Предположим, это так. - В какой парадигме вы работаете? - В любой, свободной от иллюзий… Но где он, ...

Реорганизация компании: как преодолеть трудности?

Настоящий период развития бизнеса в России считается инновационным: подавляющее большинство компаний вынуждено заниматься обновлением своих предприятий с целью повышения конкурентоспособности ...

» Как стать успешным руководителем (продолжение)

Как стать успешным руководителем (продолжение)
Автор: Наталья Самоукина – известный специалист в области управления персоналом, входит в первую "десятку" бизнес-тренеров России согласно рейтингу независимого Информационного портала "Business Seminar", кандидат психологических наук, доцент. Профессиональный опыт – около 20 лет.

Начало статьи.


Борьба лидеров

Работники любого предприятия поддерживают между собой как официальные, так и неофициальные отношения. Первые отражены в структуре управления компанией, штатном расписании ее подразделений и должностных инструкциях сотрудников. Это – устойчивая стабильная система деловых отношений, ведущими звеньями которой выступают руководители верхнего и среднего уровня управления.

Неофициальные, человеческие отношения часто являются изменчивыми, ситуативными и неустойчивыми. Тем не менее, в этой системе отношений тоже есть свои лидеры. Как правило, работники конкретного подразделения (например, их 20 человек) составляют несколько малых групп (по 3-5 человека в каждой). В такой малой группе существует свой лидер (на 20 сотрудников таких неформальных лидеров может быть 4-6).

Социально-психологическая и профессиональная "специализация" неформальных лидеров может быть очень разной: одни доминируют в области представления профессиональной информации (лидер-эрудит), другие – в сфере поддержания психологической атмосферы в подразделении, благоприятной для работы (эмоциональный лидер). Несмотря на то, что неформальные лидеры имеют реальную власть и влияние на сотрудников, их статус не отражен в штатном расписании компании и никак не отражается на их заработке. Если официальный руководитель приходит в подразделение после назначения его вышестоящим начальством, то неформального лидера "выбирает" коллектив. Даже если в подразделении имеется официально утвержденный заместитель, неофициальный лидер тоже имеет свои функции, связанные с самоорганизацией работающей группы сотрудников.

Часто в результате конфликта официального руководителя и неформального лидера сотрудники подразделения раскалываются на две противоборствующие группировки, коллектив лихорадит, работа не выполняется или выполняется плохо, а высшее руководство обдумывает возможность увольнения одного из конфликтующих.

При анализе таких ситуаций следует учитывать следующие факторы:

1. Лидер, выдвигаемый коллективом в пару официальному руководителю, всегда имеет определенный набор деловых и человеческих качеств, которыми не обладает назначенный начальник.

2. Деловой тандем (руководитель + лидер) формируется на основе четырех позиций: стиль управления, профессиональная направленность, особенности мышления, скорость выполнения той или иной задачи:

• если официальный руководитель демонстрирует жесткий, директивный стиль управления и постоянно контролирует сотрудников, то лидер, как правило, создает позитивную атмосферу в работе; или наоборот: если руководитель реализует "мягкий" стиль, то неформальный лидер вынужден придерживаться "вертикали власти";

• если официальный руководитель обладает выраженным стратегическим мышлением, то неофициальный, как правило, имеет тактическое мышление; если первый – реалист, то второй – аналитик; если руководитель – прагматик, то лидер – критик;

• если руководитель принимает решения медленно, осторожно и нуждается в сборе обширной информации по проблеме, то неофициальный лидер обладает интуицией и способен принимать решения достаточно быстро.

Бороться с неофициальным лидером, переводить его в другое подразделение или увольнять не имеет никакого смысла: через какое-то время в коллективе появится новый лидер, который по своим профессиональным и человеческим качествам будет дополнять руководителя. Это – объективный закон деловых тандемов. Наилучшая политика руководителя – сотрудничество с лидером, выстраивание с ним комплиментарных отношений. При этом руководитель должен спокойно признать, что если коллектив "выбрал" данного лидера, то, следовательно, ему присущи качества, которыми он сам не обладает.


Проблема поколений

Разница в возрасте сотрудников часто ведет к конфликтам между ними, провоцирует стрессовые ситуации. Если она составляет от 10-12 до 20-25 лет, то между работниками формируются не только профессиональные, но и культурные противоречия.

Социальные различия между пожилыми и молодыми сотрудниками проявляются во многом. Во-первых, молодые работники рассчитывают на высокую, в соответствии с рыночными стандартами, оплату труда. Руководитель компании знает, что если он не даст соответствующий оклад тому или иному молодому специалисту, то последний может уйти к конкуренту. А ветераны, рассматривающие компанию как "второй дом", привыкшие к коллективу, к своей работе, условиям труда, будут согласны и на низкую зарплату. Старым сотрудникам обидно, что молодые работники, только что пришедшие на предприятие, начинают зарабатывать значительно больше их.

Молодые демонстрируют новые знания, щеголяют новыми терминами и хорошим английским. У них – установка на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Ветераны видят перед собой "племя молодое, незнакомое" и чувствуют, что скоро должны будут уступить им дорогу.

Если противоречия между "старожилами" и "чужаками" становятся глубокими и непреодолимыми, компания может расколоться на два лагеря, между которыми начнется карьерная война по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате производительность компании падает, обстановка накаляется, напряжение в коллективе растет.

Что должен делать руководитель в этом случае?

• Во-первых, провести социально-психологический анализ профессиональных "ролей", выполняемых работниками-ветеранами, выделить полезные и вредные, мешающие успешной работе компании.

• Во-вторых, работников-ветеранов, выполняющих полезные функции, оставить в компании. К перспективам других сотрудников следует отнестись дифференцированно. Так, если те или иные работники приносят моральный или материальный ущерб предприятию, можно использовать политику западных компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники получают солидное выходное вознаграждение.

• В-третьих, может быть предложена и другая кадровая схема: ветеранов, не приносящих пользы компании, следует объединить в специально созданный для них экспертный совет, выведенный за пределы организационной структуры предприятия. Сохранив им заработную плату, можно передать реальные полномочия, которыми они обладали ранее, другим сотрудникам.


Критика подчиненного

Известно, что одной из задач любого руководителя является оценка труда подчиненного. Если эта оценка справедливая, объективная и понятная работнику, то она может стать мощным мотивирующим фактором.

Однако российские начальники повторяют одну и ту же управленческую ошибку: во-первых, отрицательная оценка выражается ими зачастую чрезмерно эмоционально, приводя порой к скандалу; во-вторых, они любят критиковать своих сотрудников в присутствии их подчиненных. Поэтому из эффективного мотивирующего фактора критика превращается в причину тяжелого конфликта или увольнения сотрудника по собственному желанию.

Самой распространенной причиной такой реакции босса является его неумение справляться с собственными эмоциями.

Кроме того, часто руководитель не понимает ценности персонала для решения кардинальной задачи – повышения успешности компании. В глубине души он считает, что если уйдет один работник, то на смену ему придет другой, ничуть не хуже предыдущего. Порой руководитель не отдает себе отчета в том, что новый специалист, которого возьмут на работу, будет проходить профессиональную адаптацию в течение года-полутора, и его деятельность принесет свои плоды не так быстро.

Чтобы психологически грамотно критиковать подчиненного, следует учитывать следующие рекомендации:

• критическую оценку необходимо формулировать, опираясь на справедливые, объективные критерии или аргументы;
• критиковать нужно именно работу и действия подчиненного, а не его личные качества;
• не следует забывать о том, что критика наиболее действенна тогда, когда происходит не публично, а с глазу на глаз, в закрытом кабинете, когда сотруднику не нужно восстанавливать самооценку в глазах окружающих, особенно своих подчиненных;
• критическая оценка будет эффективней, если руководитель реализует прием "плюс-минус-плюс": в начале разговора подчеркивает свое положительное отношение к сотруднику и отмечает последнее из его достижений, затем высказывает свои замечания, а в конце – указывает на высокий профессионализм работника и выражает уверенность, что в будущем его работа будет выполняться на еще более высоком профессиональном уровне;
• критика подчиненного должна быть не "карательной санкцией", а носить характер обсуждения имеющейся проблемы;
• нельзя забывать о необходимости обратной связи: подчиненный должен иметь возможность объяснить свою ошибку, сформулировать причины, по которым это произошло, и предложить новые условия или технологию выполнения производственной задачи.


"Учитесь властвовать собой"

Переутомление руководителя часто выражается в повышенной раздражительности и агрессии, которые накапливаются постепенно и в какой-то момент "выплескиваются" на подчиненного.

Собственница и руководительница одной из московских компаний рассказала автору, что в последние годы она стала позволять себе кричать на подчиненных. Переход на раздраженный крик возникает неожиданно для нее самой, причем она даже не в состоянии сдержать свой гнев. В первый раз, когда это случилось, она растерялась. Но, наблюдая за реакцией подчиненных, она с удивлением отметила, что ее никто не осудил, никто ей не возразил, все вели себя так, как будто это норма поведения. Конечно, она знала, что кричать на сотрудника, особенно в присутствии подчиненных, ни в коем случае нельзя, но в момент раздражения она не способна была себя контролировать. Она слышала свой крик, переходящий в визг, и ничего не могла с собой поделать. Раздражение, агрессия и злость бушевали в ней, хотелось схватить письменный прибор и запустить им в подчиненного. После того, как раздражение утихало, возникали опустошение и чувство вины. Хотелось броситься за человеком, извиниться перед ним и сказать, что в будущем это не повторится. Но она знала, что, являясь генеральным директором, не может позволить себе просить прощения у подчиненного, чтобы не потерять авторитет и власть в компании. Поэтому она замыкалась, закрывалась у себя в кабинете, а, придя домой, вымещала злобу и раздражение на своих близких.

Как это ни удивительно, некоторые руководители действительно считают, что в некоторых случаях крик и ненормативная лексика необходимы и приводят в защиту свой точки зрения следующие аргументы:

• некоторые сотрудники начинают лучше работать, если на них накричал начальник;
• довольно часто подчиненные берутся за работу только тогда, когда на них накричал руководитель;
• во многих случаях руководитель начинает кричать только после того, как несколько раз повторил распоряжение и узнал, что оно не выполняется.

Однако крик унижает человека, поэтому если руководитель накричал на сотрудника, последний работает менее качественно и успешно. Крик начальника является серьезным стрессовым фактором для подчиненного, он выбивает его из колеи, что не может не отразиться на производительности труда. В первые секунды сотрудник слышит лишь неприятный голос и видит искаженное лицо своего руководителя. Это может заблокировать понимание слов, которые выкрикивает начальник. В результате, после такой некрасивой сцены, подчиненный может выйти из кабинета руководителя, не имея ни малейшего представления о том, что и как следует делать, чтобы исправить ошибку.

Только уважение к подчиненному, спокойное конструктивное объяснение его ошибок может сохранить деловую, доброжелательную атмосферу в коллективе, которая, в конечном счете, будет способствовать повышению эффективности работы сотрудников и процветанию компании.
 
Другие новости по теме:

  • Как стать успешным руководителем
  • Руководитель: взгляд снизу
  • Влияние, власть, авторитет
  • Как управлять подчиненными
  • Личная эффективность современного руководителя



  • RSS | Главная страница | Авторам | Новое на сайте Бизнес Энтропия © 2009