Авторы: Дмитрий Сироткин, Александр Печерский, партнеры ИКФ "АЛЬТ".

Весь 2009 год менеджерам и предпринимателям пришлось сдавать экзамены на владение управленческими навыками, умение анализировать информацию и принимать решения. О результатах этих экзаменов рассказывает данный материал. Он является продолжением статьи об исследовании управления в условиях кризиса.


Планирование: оперативное и сценарное

Почему мы отнесли планирование, один из бизнес-процессов в компании к ключевым особенностям успешного антикризисного управления? Потому что считаем, что вопрос о необходимости планирования в кризис стал важным разграничительным пунктом для компаний. Некоторые компании до сих пор не считают нужным подготавливать реалистичные планы, мотивируя это тем, что в кризис это невозможно сделать. Они перешли в режим "ручного управления", каждый день принимая решения по ситуации. Такая практика видится все глубже затягивающей компанию в футляр кризиса, поскольку: теряются критерии оценки успешности и конкретные ориентиры нашей деятельности; сложно заранее спрогнозировать "финансовые ямы" и нестыковки в деятельности компании; более комплексные и продолжительные меры и проекты буксуют в текучке.

Безусловно, планирование в опрошенных компаниях стало более оперативным, но никто не заявил, что оно им не нужно. Некоторые отвечавшие отмечали, что если бы они не старались выдержать плановые показатели, то результаты могли бы быть значительно хуже.

Мнения разделились в вопросе о том, нужен ли компании антикризисный план. Например, в компании "САКС-Игрушки" формализованного антикризисного плана не готовили. Просто по наиболее чувствительным для бизнеса рыночным индикаторам определили спектр возможных значений (экспертные оценки) и, соответственно, последствия для бизнеса.

В целом нужность для компании антикризисного плана находится в явной зависимости от трудности положения, в котором она оказалась. Не будем забывать, что в опросе приняли участие компании в самом разном состоянии, от еще борющихся за выживание до уже вернувшихся к реализации планов развития.

Достаточно типичным оказалось разбиение антикризисного плана на три этапа: выживание, стабилизация и развитие. Вот как были определены цели антикризисного плана компании "РИАТ", разработанного в октябре 2008 г.:
• Краткосрочная (~ 10/08 – 05/09) – выжить (т.е. сохранить основные активы предприятия) в условиях "обвального" 3-кратного снижения объема продаж;
• Среднесрочная (~ 06/09 – 1/10) – стабилизировать доходы и расходы компании и определить "вектор" дальнейшего восстановления;
• Долгосрочная (~ 02/10 – 2012 гг.) – развитие компании в новых условиях.

Оперативное планирование

Опрошенные руководители чаще всего называли оперативное планирование в качестве наиболее эффективного инструмента антикризисного управления. Вот как комментирует это Михаил Петров: "Кризис требует достаточно точной системы учета, планирования, анализа затрат. Прежде всего, мы учимся точно считать и прогнозировать ситуацию на рынке с необходимой степенью достоверности. Ошибки могут стоить для компании слишком дорого".

Сергей Арбузов, в свою очередь, делает акцент на тесной связи краткосрочного планирования и отчетности: "Система краткосрочного планирования – мы привыкли постоянно думать, что же все-таки будет в ближайшем будущем? Единая ежемесячная управленческая отчетность – точно отражает, что же все-таки произошло за обсуждаемый и, что особенно важно при резких изменениях на рынке, – короткий период".

По мере улучшения положения компании период оперативного планирования увеличивается, постепенно приближаясь к докризисному.

Сценарное планирование

Мало кто из руководителей напрямую назвал сценарное планирование в качестве используемого управленческого инструмента. Тем не менее, при анализе ответов было выявлено его достаточно активное фактическое использование компаниями.

Андрей Кашубский весьма лаконичен в описании использования сценарного планирования: "Да, план был разработан в октябре 2008 и реализован. План содержал два сценария – Рецессия и Депрессия. По темпам падения спроса мы оценили ситуацию в ноябре как сценарий Депрессия и активно провели сокращения затрат по всей компании. В результате себестоимость продукции была снижена на 30-40%".

В опыте компании "NAYADA" интересна практика использования контрольных точек. Рассказывает Дмитрий Черепков: "Первый план был разработан в первую очередь в расчете на выживание компании и касался в основном изменения структуры затрат. Имел несколько вариантов развития в зависимости от фактических объемов продаж. При переходе контрольных точек собиралось правление и принимало решение. Однако вскоре план был значительно дополнен возможностями для развития".

Для компании "Звезда-Энергетика" критически важным оказалось правильно спланировать распределение заказов в течение 2009 года. Вот как описывают логику такого планирования Николай Хаустов, генеральный директор и Алексей Глухов, директор по экономике и финансам компании: "Мы понимали, что спрос на нашу продукцию не мог пропасть, что здесь имеет место быть отложенный спрос. Исходя из этого, мы для себя прикинули период, в который наши заказчики будут думать – нам виделось, что это полгода. В это время мы стремились сократить издержки, чтобы снизить риски, если они задумаются на более длительный промежуток времени. При этом годовой план мы почти не корректировали – контрольные цифры, как по выручке, так и по доходности, остались, практически, на уровне прошлого 2008-го. Мы понимали, что в текущем году пружина будет сжиматься, то есть на второе полугодие придется выполнение объема, который мы обычно делаем в течение всего года в размеренном, ритмичном порядке, равномерно распределяя как производственную загрузку, так и реализацию проектов уже со стройкой, на местах. В своих предположениях мы не ошиблись – до конца 2009-го нам предстоит выполнить ряд очень серьезных и трудоемких проектов".

В каждом из приведенных случаев видна понятная логика формирования вариантов плана и принимаемых решений. Надо признать, что это не очень типично. Наша практика проведения сессий антикризисного планирования выявила труднообъяснимую тягу менеджеров к макроэкономическому прогнозированию. Если их не остановить, менеджеры почему-то готовы часами обсуждать динамику цен на нефть или курс рубля, даже когда эти показатели практически не влияют на бизнес компании. Может быть, поэтому первые лица компаний не относят сценарное планирование к эффективным управленческим инструментам?


Приоритет роста продаж

Возможности кризиса

В исследовании "Менеджмент роста" далекого 1996 года мы выделили такую черту руководителей успешных предприятий, как умение превращать обстоятельства в возможности. В нынешний кризис она явно востребована. Пока что весьма немногие руководители искренне считают кризис временем отличных возможностей для своего бизнеса. Приятно, что среди опрошенных нами руководителей такие нашлись. По нашим наблюдениям, активный поиск и задействование возможностей кризиса происходит как раз в связи с выходом из футляра кризиса.

Возможности, предоставляемые кризисом, можно найти в самых разных областях. Например, такими возможностями являются снижение арендных ставок, валютный курс рубля, появление на рынке труда профессионалов с умеренными запросами по зарплате и т.д. Но главные возможности кризиса сосредоточены в области продаж: структура рынка и спроса динамично меняется, предоставляя наиболее аналитичным и активным компаниям уникальный шанс значительно усилить свою рыночную позицию.

Стоит признать, что большинство опрошенных руководителей не слишком охотно делилось с нами найденными ими возможностями роста своих продаж. Что в текущей конкурентной ситуации выглядит вполне обоснованно. Тем не менее, и это оказалось интересным. Одним из ключевых является вопрос о том, как компания выявляет возможности роста продаж. Вот как ответил на него Дмитрий Лагун: "Берем прошлые кризисы, смотрим, какие сектора "поднимались", на них и ориентируемся. Строим прогнозы на основании прогнозов роста ВВП и баланса внешнеэкономической деятельности по странам. Сегменты новых технологий присматриваем".

Далее мы подробнее остановимся на таких возможностях роста продаж, как выход в эконом-сегмент, получение госзаказа, ослабление конкурентов, новые продукты, новые рынки. А также затронем вопросы стимулирования и поддержки продаж.

Все в эконом-сегмент!

Активный выход в эконом-сегмент – один из наиболее популярных способов увеличения продаж. Основная причина этого – смещение в него платежеспособного спроса. Михаил Петров (ИЭК) находит в этом положительные моменты: "Среди потребителей идет активный процесс переориентации с дорогих зарубежных марок НВА (низковольтной аппаратуры) на бюджетный ценовой уровень, то есть на отечественную продукцию. Здесь у торговой марки IEK явные преимущества: при высоких показателях качества и безопасности она имеет вполне доступную цену".

Некоторым компаниям потребовалось внести активные изменения в свои продукты и их позиционирование: "Мы спокойно переждали период стагнации рынка в ноябре-январе и в феврале запустили новые маркетинговые программы с другим позиционированием наших проектов, с другим обращением к целевой аудитории, – рассказывает Алексей Пашкевич. – Например, изменили проект первого жилого дома в микрорайоне Авангард (г. Омск) – квартиры меньшей площади пользуются большим спросом. Это снизило стоимость покупки в абсолютном выражении и стало больше отвечать сегодняшним потребностям клиентов. Сейчас наиболее платежеспособными оказались именно покупатели жилья эконом-класса – те, кто приобретает недвижимость не с инвестиционной целью, а для решения своих жилищных вопросов".

Логичной в такой ситуации является и концентрация рекламного бюджета на продукции, ориентированной на эконом-сегмент. Так, ХК "Невские сыры" провела в мае 2009 года рекламную кампанию колбасного сыра на трех каналах телевидения.

Всеобщий клиент

Поход за госзаказом – другая распространенная тенденция. В этом походе участвуют почти все опрошенные компании. Для многих госзаказ оказался хорошей подпиткой в период резкого спада на рынке. Но вряд ли стоит делать на него стратегическую ставку. Тем более что его еще не так-то легко получить. Например, Владимир Пономарев достаточно эмоционален при обсуждении этой темы: "В результате 8-ми месячной работы создалось ощущение, что большая часть тендеров/аукционов на закупку, проводимых госорганами, ориентировалась на уже заранее выбранных поставщиков (?!), а вторая их часть нацелена только на желание закупить у предприятий, попавших в финансовый тупик, их продукцию/услуги буквально по "бросовой", то есть явно демпинговой цене"!

Трудно не согласиться с этими критическими замечаниями. В то же время есть и другая сторона этой проблемы. Она состоит в том, что часто бизнес не готов предложить властям проект, который был бы им интересен, потому что позволяет эффективно решить существенную проблему города, республики и т.д. Прогрессивные чиновники испытывают острый дефицит таких бизнес-идей и проектов. Вместо этого бизнес пытается лишь лоббировать свои узкие интересы, совершенно не задумываясь о потребностях клиента. Поход за госзаказом в этом направлении представляется нам более перспективным. Чтобы не показаться оторванными от жизни идеалистами, приведем реальный пример из нашего исследования: с участием концерна "РУСЭЛПРОМ" запускается новая для России схема лизинга для муниципальных нужд в Туле и Омске. Речь идет об обновлении парка городских трамваев производства Усть-Катавского вагоностроительного завода, для которых концерн поставляет асинхронные двигатели с частотным регулированием для тягового привода.

Владимир Иванов делает акцент на том, что в случае активной работы по получению госзаказов может потребоваться существенное изменение бизнес-процессов компании. В компании "Спектрум" это потребовало:
• другого подхода к продажам: поскольку конкурсные торги открытые, не требуется больших временных затрат на получение информации, коммуникации и т.п.;
• изменения сервисов и технологии работы проектных команд, поскольку внесение изменений в документы конкурса, технические задания и т.п. практически невозможны;
• абсолютно другой практики подготовки и подписания договоров – она требует меньшей квалификации, но большего терпения.


Ослабление конкурентов

Ослабление и уход с рынка части конкурентов – одно из немногих приятных последствий кризиса для нас (если только мы сами не входим в их число). Хотя и здесь не обходится без проблем. Ведь именно ослабленные конкуренты обычно портят рынок демпинговыми ценами. Но плюсов явно больше. По-видимому, ключевая вещь здесь – суметь оперативно воспользоваться появляющимися возможностями. Например, в мае 2009 года в план компании "Свеза-Лес" были внесены изменения – повышены объемы отгрузок и цены в ответ на некоторое усиление позиций компании на рынке, в связи с выбытием конкурентов.

Среди эффективных решений в период кризиса Ярослав Иванов называет активную работу с покупателями в период, когда "штормило" конкурентов: "Мы этим воспользовались, чтобы перехватить оставшийся спрос на себя. Методы стандарные: нужно чаще с клиентами встречаться, общаться, предлагать нужные для них условия и фенички".

В свою очередь, Алексей Пашкевич делает акцент на учете конкурентной ситуации при приоритизации проектов: "Важная часть антикризисного плана – это активизация усилий по тем проектам, которые, по нашей оценке, находятся в более выгодном конкурентном положении, по сравнению с другими проектами на данном рынке. Например, в тех городах, где стройка встала, и объемы ввода жилья по итогам полугодия составили всего 8-9% от объемов прошлого года, уже существует дефицит готового жилья в новостройках, что в перспективе, по мере активизации отложенного спроса, приведет к росту цен".


Новые продукты

Расширение ассортимента и вывод на рынок новых продуктов – вполне логичные меры в ситуации сокращения спроса. Пожалуй, еще рано оценивать, насколько они успешны. Пока что наши эксперты высказали разные мнения на этот счет.

Дмитрий Черепков настроен оптимистично: "Самое приятное – это, конечно, продать тем, кому мы уже продаем, еще что-то. Тут нужно признать, что многие наши покупатели просели настолько, что не так то просто им что-то продать. И тем не менее мы нашли пару продуктов, которые нам позволили их достаточно быстро запустить в производство. Например, одна из наших компаний стала производить и продавать перила-ограждения (NAYADA – parapetto). Казалось бы мелочь, но на 40 млн рублей уже напродавали". Не меньшие возможности он видит в выведении новых продуктов на новые для компании рынки: "Некоторые из технологий, которые мы используем, уникальны для нашего российского рынка. Например, мы производим двери Интеро-Артдоорс. Этот продукт сам по себе новационный. Аналогов в мире мы пока не встречали. Архитекторам нравится. И лучше всего он подходит для частного клиента. Вот эту возможность мы и планируем реализовать. На мой взгляд, рынок частных интерьеров, конечно, пострадал, но меньше, да и отойдет раньше. В общем, сейчас мы готовим пакет продуктов для жилья, прорывные темы есть".

Кстати, выход с рынков В2В на рынок В2С – это, похоже, тенденция. Так, по словам генерального директора компании "Феликс" Антона Терентьева, предприятие разработало актуальные модели мебели для дома, востребованные в условиях кризиса. Для расширения ассортимента "Феликс" выставил в своих салонах офисной мебели экспозиции для дома под торговой маркой "Европа", которая также принадлежит компании.

А вот Владимир Пономарев недоволен: "Попытки вывести в последние месяцы на рынок новую высококачественную продукцию малоэффективны, так как сегодня потребителей снова интересует только наиболее низкая цена и "за качество" платить большинство просто не могут или не хотят, пытаясь "нагнуть" производителя до предела по цене! Что привело к тому, что при 2–3-кратном снижении объема продаж, маржинальный доход снизился более чем в 10 раз"! Правда, в РИАТе не унывают и сделали ставку на освоение новых видов уникальной продукции и вывод ее в бездемпинговые сектора рынка.

В "РУСЭЛПРОМе" к кризисному периоду подошли с портфелем продуктов нового поколения, которые не успели запустить на рынок. Были разработаны и подготовлены к промышленному выпуску серии энергоэффективных асинхронных двигателей и безредукторных приводов для скоростных лифтов повышенной комфортности, гибридный привод для городского автобуса, показавший при испытаниях снижение расхода топлива до 50% в городском цикле, и ряд других продуктов. Принятие решения не ждать окончания кризиса и запустить линейку новых продуктов Станислав Щербаков обосновывает тем, что все, в том числе и потребители концерна, ищут более эффективные с экономической точки зрения решения.


Новые рынки

Кажется, мы начинаем повторяться, но освоение новых географических рынков – тоже весьма логичная мера в ситуации сокращения спроса. Например, продолжает расширяться торговая сеть мебельной компании "Феликс", которую удалось сохранить несмотря на экономические трудности. Так в 2009 году были открыты салоны в Ижевске, Чите, Казахском Атырау. В перспективе открытие еще нескольких салонов до конца 2009 г. Стратегию активной экспансии рынков России и СНГ реализует сейчас компания "ИЭК".

Как показывает опыт ГК "Магнат", реализация политики освоения новых рынков стимулирует сделки слияний и поглощений: "Ввиду снижения потребительского спроса и уменьшения скорости оборота дебиторской задолженности, главную возможность повышения продаж мы видели в географической экспансии и расширении портфолио дисрибутируемых нами продуктов, – говорит Дмитрий Обретецкий. – Мы, безусловно, с одобрения компании "P&G", приобрели одну из компаний-дистрибьюторов "P&G", интегрировав в свое покрытие Челябинскую и Оренбургскую области".

Хотелось бы сказать несколько слов о выходе на экспорт. Честно говоря, никто из опрошенных руководителей не затронул эту тему в своих ответах. Но в нашей текущей консалтинговой практике эта задача активно прорабатывалась с несколькими клиентами. Этот опыт показывает, что у многих российских компаний есть хороший потенциал успешного выхода на экспорт, особенно с учетом сложившегося валютного курса.

Если рынка нет, то его надо сформировать. Одна из опрошенных компаний целенаправленно занимается этим, инвестируя в интересные стартапы и проекты партнеров и клиентов, столкнувшихся с трудностями, стараясь "выкормить" себе клиентов своими руками. Правда, интересный подход?


Обеспечение продаж

Проблема, с которой столкнулись в кризис многие компании, – психологический комплекс "все равно больше не продашь" у менеджеров по продажам. Каким образом компании решают эту проблему? Можно набирать более успешных в условиях кризиса продавцов. Как видно из опыта "РУСЭЛПРОМа", это не просто: "Мы находимся в начале пути в создании новой маркетинговой службы, способной перейти к результативным продажам в сложных рыночных условиях. Мы активно ищем людей, но проблема остается – мы испытываем острейший дефицит профессионалов, способных быстро перестраиваться с учетом новых реалий", – признается Станислав Щербаков.

В "Брок-Инвест-Сервисе" удачным решением стала своевременная и быстрая переориентация продаж компании на принцип "активно-персонифицированно". Там предположили, что в условиях резкого сокращения спроса на первом месте у покупателей будет цена товара/услуги и в "пассивной" модели продаж компания может начать проигрывать в конкурентной борьбе. Потому приняли решение перейти на активную модель продаж – менеджер получает в работу четкое недельное задание на проработку определенного направления/отрасли и "ведет" работу с потребителем от первого контакта до последующих сделок. При этом вспомогательную работу по сопровождению сделок проводит прикрепленный ассистент.

В ряде опрошенных компаний руководство не свернуло мотивационных программ для своих продающих подразделений и программ по стимулированию продаж для своих бизнес-партнеров. Например, в холдинге "Асстра" руководители подразделений, обеспечившие рост продаж во втором полугодии 2009 года на 25% по сравнению с первым полугодием, получат приз – автомобиль "Renault Laguna" или денежный эквивалент.

По словам Михаила Петрова, что касается сбытовой стратегии, здесь все внимание отдано повышению эффективности работы с партнерами. В 2009 г. стартовала акция "Покорение вершин с IEK" в рамках программы традиционного поощрения лучших менеджеров по продажам продукции ТМ IEK, работающих в партнерской сети. Участники акции получат возможность "покорить" очередную вершину и получить главный приз программы – уникальную возможность провести 10 дней в Непале.


Немного о личном

Первые лица компании – тоже люди. Пусть и не во всех компаниях сотрудники разделяют этот тезис. Заключительным вопросом нашего опроса был – "Что для Вас лично является наиболее сложным в управлении в условиях кризиса"? Попробуем составить шорт-лист личных сложностей в управлении.

Безусловное первое место – у "взаимодействия с сотрудниками компании". Спектр значений – от печального "тяжело увольнять людей" до позитивного "поддержания духа команды". Наверное, наиболее емко эту сложность выразил Александр Селиванов: "Сложнее всего сохранять позитивный контакт с сотрудниками. Вселять уверенность тогда, когда тебе совершенно не очевиден счастливый выход из кризиса".

На втором месте – давление высокой неопределенности ситуации кризиса. Безусловно, это держит руководителей в напряжении, мешает чувствовать себя уверенно. Слишком многое зависит от внешних обстоятельств.

И, наконец, на третьем месте – напряженность в отношениях с контрагентами. И это не удивительно, острых тем для обсуждения было много.

Интересную сложность отметил Дмитрий Черепков: "Бывает иногда сложно держать состояние "деньги есть". Сложность в том, чтобы не вовлекаться, когда вокруг много народу, включая ТВ, говорит о проблемах и плачет по этому поводу. Ведь состояние удовлетворенности определяется не количеством денег, а вообще ощущением спокойствия по этому поводу – деньги есть".

И в заключение хотелось бы отметить двух оптимистов кризиса, которым в кризис управлять лучше и проще.

Михаил Завилейский: "Для меня лично кризисы – наилучшее время, это "мой выход" в смысле генерального управления. Я не припомню заметных ошибок в кризисы, потому чувствую себя очень уверенно, в отличие от ситуаций роста и развития".

Андрей Кашубский: "Мне кажется, что управление в период кризиса как раз проще, поскольку задачи гораздо яснее и для изменений есть очевидные причины. Для меня сложнее искать пути развития на хорошем рынке, когда компания зарабатывает высокую прибыль и нет очевидных оснований для изменений".