Автор: Валерий Данилин, бизнес-консультант по разработке и реализации проектов, деловой и корпоративной разведке.

Изменения в организациях различных уровней и форм собственности в последние годы приобретают все большее значение. Быстрое и непрерывное обновление технологий стимулирует изменения и оптимизацию систем и процессов. Свидетельство тому – высокий рост возможностей и значения Интернета, который позволяет намного быстрее и легче получить доступ к необходимой информации. Добавьте к этому растущие ожидания служащих, более свободно переходящих из одной организации в другую (перемещаются между организациями), чем еще 7-10 лет назад. И, конечно же, глобализация, которая привела к устранению барьеров на международных рынках. Неудивительно, что неустанное изменение становится фактом в жизни организации.

Несмотря на важность преобразований, большинство инициатив по осуществлению изменений в организациях проваливается или не приносит организации ожидаемых преимуществ. Это происходит по ряду причин, которые могут присутствовать в различном наборе в вашей или любой другой организации:
• отсутствие борца за изменения или если он есть, то занимает незначительное положение в организации;
• недостаточное финансирование проектов и/или слабая поддержка со стороны высшего руководства;
• слабые навыки управления проектами;
• односторонний подход к решению проблемы;
• внутриполитическая борьба и бюрократические войны за ресурсы;
• нечеткое определение целей организации;
• команду проекта отвлекают на другие проекты;
• отсутствие технической экспертизы.

Неудавшиеся преобразовательные инициативы оставляют после себя усталость и неверие в коллективе, делая следующую цель изменения еще менее достижимой. Таким образом, среди руководителей это может вызывать страх перед необходимостью управлять изменениями.

Понимание своей организации и соответствие инициатив ее реальным потребностям являются первым шагом в создании успешной программы изменений. Кроме того, надо осознавать, что преобразования вызовут изменения, иногда существенные, в поведении людей в организации. Если вернуться к вышеупомянутому списку причин провала преобразований, отсутствие технической экспертизы – не главное препятствие на пути к успешному изменению. Лидерство и навыки управления: видение, выбор приоритетов, планирование, обеспечение обратной связи и вознаграждение за успехи, являются ключевыми факторами в любой успешной инициативе по осуществлению изменений.


Принципы управления изменениями

Первым реальным шагом в проведении преобразований в организации является принятие принципиального подхода к управлению изменениями. Такой подход продемонстрирует целостность организации и порождает открытость и доверие при реализации программы преобразований, что особенно важно в трудные времена. Можно выделить пять ключевых принципов успешного управления изменением, которые значительно увеличат ваши возможности успеха (см. табл.).


Структурированный подход к процессу управления изменениями

Следующим важным шагом целесообразно установить организационную модель управления изменениями, которая поможет пройти весь путь от начальной хорошей идеи до возможной институционализации нового способа работы.

Весь процесс управления изменениями разбивается на шесть этапов, последовательное прохождение которых гарантирует выполнение необходимых мероприятий для успешного проведения изменений: обоснование безотлагательности, получение поддержки, согласование целей, разъяснение ролей, привитие навыков, построение новой системы и введение в ее действие.


Управленческие правила изменений

Успешные программы измененийя в организациях отвечают определенным устойчивым правилам эффективного управления изменениями. В их основе лежат три принципа, прошедшие испытание временем. Это законы Ньютона, которые описывают взаимодействие физических тел на самом фундаментальном уровне. Эти законы могут так же легко быть применены к "живым организмам", создаваемым людьми для взаимодействия с целью достижения определенной цели. Основные законы механики Ньютон сформулировал в своей книге "Математические начала натуральной философии".

Первый закон Ньютона говорит, что "всякое тело продолжает удерживаться в состоянии покоя или равномерного и прямолинейного движения, пока и поскольку оно не принуждается приложенными силами изменить это состояние". Представим на мгновение, что программа изменений – это объект в первом законе. Как только ваша инициатива изменения получает движение, необходимо думать о том, что будет поддерживать движение программы к вшей цели.

Как и с объектом в законе Ньютона, ваша программа изменения будет нуждаться в силе, чтобы начать свое движение, и будет нуждаться в движущей силе, чтобы перемещаться на каждый новый уровень. Кроме того, целесообразно учитывать естественную инерцию в организациях, которая зачастую рассеивает движущие силы, и программа, в конечном итоге, задерживается на промежуточной остановке.

Движущая сила должна быть своевременной и немедленной: потенциальная сила, которая обеспечит стимул в будущем, бесполезна в данный момент. Какова непосредственная сила, которая побудит ваших людей начать движение? Какие силы будут поддерживать их перемещения? Некоторые из таких сил после обсуждения предлагаемых изменений могут перейти на вашу сторону и оказывать вам поддержку.

Поскольку целесообразно заранее наметить, какие стратегии вы будете использовать в качестве движущей силы для внедрения новой операционной среды, можно будет воспользоваться уроком из Второго закона Ньютона – "Изменение количества движения пропорционально приложенной силе и происходит по направлению той прямой, по которой эта сила действует, и обратно пропорциональный к его массе". Предположим, что объект – это люди, работающие в новой организации, а сила придает им движение в правильном направлении. Этой силой является система набора, мотивации и стимулирования персонала.
В тоже время правило гласит, что, чем больше масса, то есть сопротивление изменению, тем более старательно вы должны будете применить методы мотивации и стимулирования, то есть увеличивать силу. Поэтому надо предусматривать, какие шаги вы предпримите, чтобы утвердить (узаконить) изменения, и кто будет ответственным за каждую операцию.

Третий закон Ньютона говорит, что "действию всегда есть равное и противоположное противодействие, иначе, взаимодействия двух тел друг на друга между собой равны и направлены в противоположные стороны". Правило учит, что, если вы пытаетесь воздействовать на противников изменений криком, ложью, недоверием, сарказмом или апатией, то вы столкнетесь с криком, ложью, недоверием, сарказмом и апатией взамен. С другой стороны, если вы будете относиться к оппонентам с уважением, будете признавать их чувства и будете искренне слушать их доводы, то и к вам отнесутся по-доброму.

Из трех законов Ньютона эффективные менеджеры изменений извлекли три очень важных правила управления изменениями, которые применяют практически.
1. Преодоление естественной инерции в организациях требует постоянного применения сил для продвижения изменений.
2. Чем больше инерция или сопротивление преобразованиям, тем больше необходимые силы для изменения.
3. Способ общения агентов изменений со своими противниками является способом, который они будут использовать для обращения к агентам изменения.

Учитывая законы изменений, принципы управления изменениями и двигаясь, этап за этапом, в намеченных преобразованиях в организации, можно достичь поставленных целей.