Автор: Дмитрий Селезнев, директор кадрового агентства в г. Воронеж.

С каждым годом благодаря развитию информационных технологий заметно увеличиваются темпы ведения бизнеса. В связи с этим для многих компаний все более актуальной становится проблема управления временем. Вполне естественно, что и тема "Управление временем" относится к числу наиболее востребованных при организации тренингов или семинаров для персонала компаний. Вместе с тем результаты учебы часто вызывают чувство неудовлетворенности как у заказчиков — руководства компаний, так и у прошедших обучение сотрудников. Попробуем разобраться в причинах этого распространенного явления.

Руководители компаний полагают, что обученный "управлять временем" персонал активно начнет применять на практике полученные знания и работать с максимальной эффективностью. Тот факт, что сотрудники, знакомые с технологиями управления временем, могут забывать о применении их в процессе работы или умышленно игнорировать, удивляет руководителей. В свою очередь, участники тренингов ожидают, что, научившись "управлять временем", они смогут свободно распоряжаться им и проводить его с максимальной для себя пользой. Но, как известно, "время не проведешь".

Такая ситуация "неоправдавшихся ожиданий" может быть обусловлена неверным представлением клиентов о целях и задачах тренинга, о результатах, которые должны быть достигнуты в ходе обучения, либо недостаточной подготовкой персонала к нововведениям. Иногда название программы трактуется буквально, при этом забывается, что управлять временем в принципе невозможно. В минуте — 60 секунд, в часе — 60 минут, в сутках — 24 часа, неделя состоит из семи дней, а в году — 12 месяцев, и поделать с этим ничего невозможно, остается только мечтать о сутках из 48 часов.

Долгое время считалось, что суть умения управлять временем сводится к умению управлять собой, то есть к самоорганизации. Но ежедневная деятельность человека может быть по-настоящему эффективна только тогда, когда она осуществляется с учетом его системы ценностей, личных целей и приоритетов. Отсутствие понимания важности этого фактора нередко является причиной неудачных попыток систематизировать управление компанией. Уместно ли говорить о самоорганизации, если человек категорически не хочет делать то, что мешает (или, как минимум, не помогает) достижению его личных целей, не соответствует его ценностям или неважно для него?


IV поколение управления временем. Управление собой

Известный специалист по проблемам руководства Стивен Кови в книге "Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности" выделяет так называемые "поколения управления временем" — этапы организации времени. К первому поколению он относит составление списков дел — "с целью упорядочения и разумного распределения времени между разнообразными занятиями". Второе поколение — "попытка заглянуть вперед, приурочить события и виды деятельности к определенному моменту в будущем", использование ежедневников, перекидных календарей. Особенность
третьего поколения управления временем — в расстановке приоритетов, сравнении значимости различных дел. На данном этапе внимание сосредоточено на долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном планировании (помощники в этой работе — современные инструменты и планировщики времени, включая электронные). Важным моментом управления временем также является составление плана на каждый день.

Стивен Кови, говоря о "четвертом поколении управления временем", подчеркивает, что для него характерен новый подход. Главная задача на этом этапе — не управление временем, а управление собой. Суть эффективного управления собой — в высокой степени самомотивации. Эффективности можно достичь в только том случае, когда человек, координируя свои действия, определяет приоритеты и придерживается их. Иначе говоря, сначала приоритеты и только потом планирование.

Исходя из этих соображений перед разработкой программы обучения сотрудников, посвященной вопросам управления временем, следует изучить систему управления персоналом компании и определить:

• насколько мотивирован сотрудник на выполнение своих функций и достижение целей компании;
• как построена система мотивации персонала;
• насколько она соответствует целям компании;
• насколько система оценки персонала предполагает предстоящие изменения;
• каким образом осуществляется контроль;
• как учитываются личностные особенности каждого сотрудника в формировании групп;
• какие факторы являются основными для принятия решения о повышении сотрудника в должности.

Ответы на эти и другие вопросы позволят не только составить программу обучения сотрудников, но и предположить, какой будет степень эффективности их деятельности. Не исключено, что изучение именно данной темы окажется для сотрудников компании бесполезным.


IМотивация и управление временем

Выше уже говорилось о том, что основной целью обучения сотрудников является повышение эффективности их деятельности (в идеале — до 100%), которое будет возможно при наличии высокого уровня мотивации к достижению успеха. Уточним содержание понятия "мотивация". В психологии оно обозначает систему факторов, определяющих поведение человека (его потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и др.), а также характеризует процесс, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Важную роль при обучении управлению временем кроме мотивации играет способность сотрудников к самоорганизации. Принято считать, что это сила воли, способность человека заставить себя делать то, что он по каким-либо причинам не хочет (или не может). Имеет ли смысл ожидать стопроцентной отдачи от сотрудника, который занимается ежедневным самоистязанием, выполняя нелюбимую работу? Вместе с тем в ситуации, когда человек находится на своем месте, делает то, что действительно хочет делать, воля может рассматриваться как готовность действовать (естественно, на благо компании), брать на себя ответственность (в рамках своей компетенции) и желание достигать все более и более значительных результатов (в этом случае "воля" может трактоваться, как "сила", "мощь").

Итак, каждый индивидуум (сотрудник) имеет личные цели, ориентируется на свою систему ценностей, в соответствии с чем выстраивается его индивидуальная система мотивов. Вместе с тем цели компании всегда являются внешними целями по отношению к сотруднику. Известны два условия, когда человек готов ориентироваться на внешние цели. Первое условие — совпадение внешней и внутренней целей. Это возможно только тогда, когда речь идет о собственнике компании, да и в этом случае полное совпадение целей скорее исключение, чем правило.

Внешняя цель может быть принята также, если является этапом на пути к достижению внутренней (личной) цели. Например, если человеку для достижения его цели не хватает денег, то именно они будут основным стимулом в выборе работы мотиватором в решении задач; если необходим опыт, то именно ради его приобретения он станет браться за любые, самые сложные дела.

Основной задачей управления является возможность "встроить" цели компании в систему ценностей сотрудника (или наоборот, но только для персонала низшего звена). Для того чтобы данный процесс не был чрезвычайно ресурсозатратным (или бесполезным), нужно четко представлять не только цели компании, но и цели конкретной позиции, а также систему ценностей сотрудника, который претендует на данное рабочее место.

Безошибочно "встроить" цели возможно, если знать ответы на три вопроса: что, куда и как? Вопрос "Что встраиваем?" имеет непосредственное отношение к целям компании — стратегическим, тактическим, оперативным. "Как встраиваем?" — это вопрос управленческих навыков и навыков управленческого общения. Что касается вопроса "Куда встраиваем?" (т. е. определения системы ценностей сотрудника), то ответ на него можно было получить только с помощью весьма дорогостоящих процедур оценки — батареи тестов, подобранных в соответствии с целями компании.

До недавнего времени считалось, что учитывать ценностные ориентации и личностные особенности каждого сотрудника можно только на интуитивном уровне. Следует отметить: подавляющее большинство руководителей имеют очень хорошую интуицию, обладают умением "видеть" людей, и это качество развито тем лучше, чем больше управленческий опыт. Но систематизировать "видение людей" не представляется возможным, именно поэтому человеческий ресурс является одним из самых неопределенных. В целом для российского бизнеса в области управления персоналом характерен так называемый интуитивный подход, в то время как действительно масштабный бизнес может быть только технологичным.


Thomas System — современная технология управления персоналом

Только в в апреле 2007 г. региональным российским компаниям стал доступен важный инструмент управления персоналом, история появления которого уходит корнями в далекое прошлое. В 1928 г. американский психолог Моултон Марстон предложил рассматривать поведение нормального человека как реакцию на благоприятную и неблагоприятную внешнюю среду. В соответствии с личными особенностями каждый человек выбирает свою стратегию существования и выживания. Теория, предложенная Марстоном, получила серьезную поддержку и развитие в работах практически всех известных психологов начала ХХ в.

В 1956 г. американский ученый Томас Хендриксон разработал инструмент для тестирования, благодаря которому технология сразу же стала прикладной и начала применяться для адаптации солдат после Второй мировой войны к мирной жизни. Несколько позже, в 1960-е годы, система Томаса была адаптирована к управлению персоналом и начала использоваться на различных предприятиях. В настоящий момент система применяется для тестирования персонала уже более чем в 50 странах мира, в самых крупных компаниях: American Express, Avon Cosmetics, Colgate-Palmolive, DHL, Estee Lauder, General Motors, Johnson & Johnson, Nestle, Philip Morris, Proctor & Gamble, Rank Xerox, Walt Disney, Volvo, SONY, Philips, Wrigley. В России эта технология появилась впервые в 1998 г. в ответ на необходимость обслуживать западные компании, действующие в нашей стране и уже не представляющие себе управление персоналом без использования технологии. Только сейчас система становится доступной для региональных российских компаний.

Согласно системе выделяется четыре основных типа поведения человека (сотрудника).

Dominance (доминирование) — активное позитивное поведение в антагонистической обстановке. Стремление к достижению целей вопреки противодействию среды. Постоянные характеристики: ведущий, конкурирующий, волевой, пытливый, прямолинейный, инициативный, напористый. Этот человек ценен для организации тем, что с готовностью принимает на себя ответственность за решение или способен решать сложные задачи, легко берется за разработку и внедрение новых проектов, поскольку движение в неизвестность его не пугает. Охотно принимает на себя полномочия и с готовностью решает все возникающие проблемы. Заинтересован в сокращении затрат и в развитии новых возможностей. Однако решение надолго задействовать этого сотрудника в рутинной работе или попытка направлять и корректировать его действия пошагово, скорее всего, будут обречены на неуспех. Для сотрудника с высоким фактором доминирования такие условия не приемлемы.

Influence (влияние) — активное позитивное поведение в благоприятной обстановке. Влияние на окружающих для получения позитивного отклика. Постоянные характеристики: влиятельный, убеждающий, дружелюбный, разговорчивый, общительный, позитивный. Ценность такого сотрудника для организации состоит в установлении любого рода контактов с людьми, в его способности при необходимости произвести благоприятное впечатление и мотивировать окружающих к действиям. Человек с высоким фактором влияния охотно участвует в общественной жизни, излучает оптимизм и генерирует энтузиазм, которого порой с лихвой хватает на весь коллектив. Вместе с этим ожидание от человека с таким типом поведения последовательности, системности или завершенности его действий будет напрасным.

Steadiness (стабильность) — пассивное понимающее поведение в благоприятной обстановке, стабильное выполнение задач для поддержания статус-кво. Постоянные характеристики: надежный, осмотрительный, любезный, обходительный, упорный, хороший собеседник, мягкий. Эти сотрудники, как правило, демонстрируют лояльность к компании, отлично работают по утвержденному образцу, терпеливы, настойчиво развивают специальные навыки, концентрируются на работе, проявляют самообладание даже в сложных ситуациях, стабилизируют возбужденных людей. Такой сотрудник неуверенно чувствует себя в ситуации изменений, не приветствует каких-либо инноваций.

Compliance (адаптивность) — пассивное приспосабливающееся поведение в антагонистической обстановке. Действия в соответствии с высокими стандартами, чтобы избежать проблем или ошибок. Постоянные характеристики: гибкий, сговорчивый, старательный, точный, аккуратный, бережный, методичный, логичный, взыскательный. Такие сотрудники отлично отслеживают качество, тщательно следуют стандартам, концентрируются на деталях, успешно действуют в контролируемой обстановке, дипломатичны с людьми. Вместе с этим стараются избегать беспокойства, подвержены перфекционизму (болезненное стремление довести любое дело до совершенства в ущерб срокам выполнения).

Несмотря на то что система Томаса включает только четыре основных типа поведения человека, в ней содержится более полутора миллионов комбинаций отчетов (в зависимости от сочетания факторов). При этом данная технология доступна настолько, что руководитель, не имеющий специального психологического образования, может получить самый подробный отчет о сильных и слабых сторонах сотрудника. Кроме того, благодаря использованию системы имеется возможность прогнозировать поведение сотрудника в тех или иных ситуациях: например, в конкретной команде (насколько он впишется в уже существующую) или в потенциальном коллективе (его члены могут быть даже не знакомы друг с другом), в ситуациях при продаже продукции. Также можно будет определить наиболее вероятный стиль руководства, направления профессионального развития сотрудника и т. п.

Руководитель, владеющий такой информацией о каждом своем подчиненном, без труда сможет решить некоторые вопросы, возникающие при обучении сотрудников управлению временем. Например, какие технологии смогут повысить эффективность деятельности того или иного сотрудника, какие — не дадут результатов, а какие — будут вредны. Располагая этой информацией, руководитель может формировать группы обучающихся таким образом, что эффективность обучения возрастает в несколько раз.

Управление временем включает в себя несколько направлений, имеющих различные цели и ведущих к различным результатам. Например, человеку с высокой доминантой и низким фактором стабильности (а значит — с высоким показателем мобильности) не просто бесполезно, а возможно, и вредно (т. к. вызывает непреодолимое сопротивление) учиться "жить по графику". А вот благодаря дополнительным навыкам правильной расстановки приоритетов и творческому планированию в соответствии с приоритетами можно значительно повысить эффективность своей деятельности.

И наоборот — не имеет смысла человека с высоким фактором адаптивности учить самостоятельно ставить себе задачи и ориентироваться "по ходу". Деятельность такого человека действительно эффективна, когда ему понятны правила и известны все задачи дня, для него интереснее и полезнее учиться "жить по графику".

При любом изменении ситуации следует провести диагностику — изучить обстановку для принятия решения о действиях, которые необходимо совершить для ее улучшения. Первое, что следует предпринять для повышения эффективности использования личного (и рабочего) времени, — найти поглотители времени. К ним обычно относят:

• нечеткую постановку целей;
• попытки слишком много сделать за один раз;
• отсутствие приоритетов в делах;
• отсутствие полного представления о предстоящих задачах и методах их решения;
• плохое планирование рабочего дня;
• личную неорганизованность, "заваленный" письменный стол;
• скверное ведение документооборота;
• слабую трудовую мотивацию (безразличие к работе);
• поиски нужных записей, адресов, телефонных номеров;
• недостатки кооперации и разделения труда;
• отрывающие от дел телефонные звонки;
• незапланированных посетителей;
• неспособность сказать "нет";
• неполную, запоздалую, чрезмерную информацию;
• отсутствие самодисциплины;
• неумение довести дело до конца;
• отвлекающие факторы (шум и т. д.);
• затянувшиеся совещания;
• недостаточную подготовку к беседам и обсуждениям;
• слабые обратные связи;
• разговоры на темы, не относящиеся к делу;
• излишнюю коммуникабельность;
• чрезмерность деловых записей;
• синдром откладывания решения задач;
• желание знать все факты;
• длительное ожидание (например, условленной встречи);
• неумение делегировать полномочия;
• недостаточный контроль за перепорученными делами.

Это далеко не полный список тех "черных дыр", куда утекает драгоценное время сотрудников компании. Одним из инструментов анализа затрат времени является матрица Эйзенхауэра. Данная методика выделения приоритетов позволяет рассортировать дела одновременно и по их срочности, и по их важности. Именно важность и срочность влияют на расстановку приоритетов.

К задачам типа А (срочные и важные) относятся те задачи, без решения которых невозможно успешно двигаться дальше. Их необходимо решать незамедлительно.

Задачи типа Б (важные, но не слишком срочные). Это дела, которые требуют внимания и определения сроков исполнения, без чего они могут превратиться в задачи типа А. В идеале наиболее успешно планирующий свое время человек должен 80% своего времени расходовать на решение задач именно этого типа.

Задачи типа В (срочные неважные дела) отнимают силы и время, но не приносят практически никаких дивидендов и не работают на профессиональное будущее. Целесообразно перепоручать эти задачи подчиненным или специалистам, поскольку они должны быть сделаны срочно, но важность их невелика.

К задачам типа Г (несрочные и неважные дела) относится то, что отвлекает от основной работы и тормозит процесс карьерного роста. В идеале, отвлечение на подобные дела не должно присутствовать в рабочем графике.

Большинство людей не справляется с делами типов А и Б, предпочитая заниматься делами типа Г и В, потому что сделать их проще, а результатов можно достичь быстрее. Анализируя с помощью матрицы Эйзенхауэра список ежедневных дел и ранжируя его по значимости и срочности, можно повысить эффективность работы благодаря правильной расстановке приоритетов и очередности выполнения задач.

Инструменты анализа использования личного времени нередко вызывают у применяющих их сотрудников большой интерес, который достаточно быстро исчезает. Не раз приходилось с сожалением наблюдать, как многие сотрудники компаний, начав анализировать расход своего времени, заканчивали эту работу уже к концу первого дня или через два часа после ее начала. Лишь несколько человек (из сотен!) смогли довести анализ своего рабочего времени до конца. Таким образом, затраты энергии на повышение своей эффективности (по ощущениям) оказывались выше, чем мотивация. Необходимость в течение недели производить какие-либо дополнительные действия, затрачивая на это время, вызывала у сотрудников компании сомнения. Кроме того, уже на второй день у них возникало ощущение, что "все понятно", что тоже являлось причиной прекращения анализа рабочего времени.

У руководителей, желающих повысить эффективность деятельности своих сотрудников, имеются две возможности:

1. Жесткий контроль. Для анализа затрат рабочего времени используется такой метод, как фотография рабочего дня. Это внешнее исследование эффективности использования рабочего времени, прежде всего персонала низшего звена, проводимое специально выделенным для этого сотрудником.

2. Повышение уровня мотивации сотрудников к выполнению задач компании. Как уже отмечалось, это возможно в случае индивидуального подхода к каждому сотруднику и при использовании самых современных технологий и инструментов управления персоналом.