Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, заместитель генерального директора по управлению персоналом ОАО "Нэфис Косметикс", г. Казань

В современный отечественный бизнес постепенно входит новый для российской действительности вид услуг – аутстаффинг. Какие экономические последствия ожидают организацию, решившую вывести часть персонала за штат? Рассмотрим практический опыт внедрения смелой идеи на примере промышленного предприятия, которое условно назовем ООО "Промсоюз".


Проблемы организации

ООО "Промсоюз" – средняя по численности персонала промышленная компания, расположенная в крупном городе. Диагностика состояния кадровых вопросов выявила серьезные проблемы.

Во-первых, экспертов обеспокоила высокая текучесть среди рабочих (60–70?% в год). Уровень заработной платы этой категории работников был ниже среднего уровня оплаты труда по данному региону для аналогичных профессий. Потому летом, когда появлялась возможность "подхалтурить" на временных работах, народ в массовом порядке подавал заявления на увольнение "по собственному желанию".

Во-вторых, тревожили слишком частые срывы выполнения производственной программы по выработке готовой продукции. Причина крылась опять же в низкой зарплате: работать за малые деньги соглашались в основном жители сельского пригорода, которые отличались плохой дисциплиной и зачастую сильно опаздывали либо вовсе не приходили на работу. В летние месяцы, когда наблюдался повышенный спрос на продукцию предприятия, нехватка рабочего персонала ощущалась особенно остро.

Интересно, что сдельная система оплаты труда рабочих ситуацию не только не спасала, но и усугубляла. Даже летом, в период максимальной выработки, она не могла вывести вознаграждение на достойный уровень, а зимой доходы и вовсе падали, заставляя людей искать лучшее место под солнцем. Увы, финансовый результат ООО "Промсоюз" не позволял провести общее повышение оплаты труда или перейти на повременную систему.


Переходим к действиям

Чтобы нарушить негативные тенденции, на начальном этапе были разработаны и реализованы следующие мероприятия (речь идет только об одном производственном подразделении):

1. Провели анализ кадрового состава рабочего персонала и младших руководителей (бригадиров, мастеров) и выявили работоспособных, профессионально подготовленных сотрудников. Для них установили повременную систему оплаты труда и гибкую схему премирования за выполнение плана, отличные производственные показатели. От остальных штатных рабочих мест постепенно избавились, используя естественную текучесть кадров (люди увольнялись по собственному желанию, а новых на освободившиеся места не брали).

2. Заключили договор с кадровым агентством, оказывающим услугу аутстаффинга, которое предоставило недостающий рабочий персонал. Новая кадровая система предусматривала, что мастера участков, бригадиры, два-три рабочих в каждой смене были постоянными сотрудниками предприятия. Обладая опытом, профессиональными навыками, они, по сути, выполняли функции наставников для привлекаемого стороннего персонала (труд на рабочих местах "привлеченцев" не был квалифицированным, и операции осваивались в течение одной смены).

Таким образом, на предприятии сформировался постоянный, достойно оплачиваемый профессиональный состав младших руководителей и ключевых рабочих смены. Численность "взятых в лизинг" рабочих ежедневно регулировалась в соответствии с производственной программой. Компания избавилась от постоянной сезонной текучести персонала, обеспечила выполнение производственной программы по выпуску готовой продукции в соответствии с требованиями рынка, была восстановлена трудовая дисциплина. Однако необходимо еще оценить результат и с экономической точки зрения.


Считаем денежки

Переход на новую систему не повлек за собой такой рост затрат на производство, какой ожидался в случае решения проблем путем повышения заработной платы всему рабочему персоналу. Расчет экономической эффективности мероприятий представлен в таблице. Обратите внимание, сократили 56 штатных рабочих единиц, при этом в среднем в течение года привлекли 48 человек. Разница достигнута за счет гибкого постоянного регулирования численности персонала, действительно необходимого в данный конкретный момент. Раньше, имея дело со штатными сотрудниками, руководство предприятия не могло еженедельно увольнять-нанимать рабочих, поэтому приходилось содержать, в среднем по году, 8 лишних единиц персонала. Из расчета видно, что реализация комплекса мероприятий на ООО "Промсоюз" позволила получить экономический эффект в размере 1633,02 тыс. рублей в год. Кроме того, за счет увеличения объема производства и, соответственно, реализации продукции компания значительно увеличила долю своего присутствия на рынке. Конечно, итоги во многом обусловлены увеличением объема производства (в противном случае экономический результат был бы отрицательным). Но это только в очередной раз доказывает необходимость всестороннего анализа любого мероприятия с обязательным расчетом экономической эффективности.


Годовой расчет экономической эффективности мероприятий, реализованных на ООО "Промсоюз"