Практический маркетинг. Методика анализа информации об изменениях рынка, тенденциях, появлении новых рисков и трендов
Автор: Александра Орлова, бизнес-консультант по вопросам практического маркетинга.
При моделировании рынка у нас может возникать погрешность, связанная с "туннельным видением" тех, кто занимается моделированием. Избежать этого можно, используя конкурентную разведку для сбора информации о стратегических целях и задачах конкурентов по рынку. При этом стоит рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов. В эпоху, когда рынки быстро меняются, технологии сменяют одна другую, нужно вовремя определить, какая часть рынка уйдет в прошлое, чтобы переориентироваться на то, что только зарождается. В противном случае компания обречена на провал.
Если наше исследование и моделирование связано с производством, нам необходимо, прежде всего, изучить последние технические разработки. Кроме того, мы можем столкнуться с вопросом автоматизации: он сейчас часто является конкурентным преимуществом, позволяющим снизить затраты. При этом, учитывая, что динамика рынка с каждым годом возрастает, технические новшества внедряются не годами, – счет идет на месяцы. Крупным "монстрам" приходится реагировать на действия конкурентов с опоздание от месяца до полугода. Все это меняет подход к стратегическому планированию и приоритеты в стратегических задачах.
Тот, у кого предложение наиболее удовлетворяет потребностям рынка, может диктовать свои условия рынку до тех пор, пока на рынке не появится более интересное предложение. А оно может появиться в течение нескольких месяцев. В этой ситуации сбор информации становится более критичным, а сфера конкурентной разведки меняет свои приоритеты. Для крупных компаний значительно важнее собрать информацию не о том, что и как сейчас происходит у компании-конкурента, а стратегические цели, технологические решения и нововведения, которые собираются внедрить в будущие периоды конкуренты, поставщики, потребители. Для более наглядного рассмотрения и анализа подобной информации предлагаем использовать SWOT-анализ.
Рассматривая 4 квадрата SWOT-анализа под указанные выше задачи, предлагаем их немного модифицировать.
Для каждой отрасли и ситуации нужно немного отредактировать приведенный выше список по каждому квадрату, отвечая на следующие вопросы:
• На каких технологиях, принципах, потребностях держатся наши преимущества перед другими лицами отрасли?
• Какие внешние факторы дают нам дополнительные возможности, и что влияет на эти факторы: технологии, законы, тенденции, тренды?
• За счет каких ограничений в технологиях, подходах, материалах проявятся наши слабости?
• Какие факторы (технологии, спрос и пр.) в настоящий момент рынка уже осложняют нам жизнь, и что влияет на эти факторы?
Исходя из этого, мы получаем карту технологий, тенденций, которые могут изменить наше положение на рынке. На основе этого следует задать вопросы:
• Кто сейчас занимается разработками в данных областях?
• Какие есть разработки, концепции в этих областях?
• Сколько обычно уходит времени на внедрение тех или иных новшеств в нашей области?
• Кто является лидером в этих разработках?
Таким образом, мы получаем модель, которая прописывает, сколько у нас есть времени от момента разработки до выхода ее на рынок.
Затем с точки зрения стратегического планирования и антикризисной программы нужно обратить внимание на следующие вопросы:
• Сколько у нас есть времени на перестройку отдела продаж, маркетинга, технических и сервисных служб?
• Какой нам нужен кадровый ресурс для этих изменений? С какой квалификацией?
• В каких областях?
• В каком объеме?
• В какие сроки?
Обратите внимание, что в технических подразделениях многих новых компаний, особенно в сфере интернет и IТ-технологий, возраст топ-менеджмента неустанно уменьшается. Уже мало кого удивляют в этих отраслях специалисты 25-27 лет.
Именно изменение рынка требует переустройства системы управления. Учитывая, что единой модели, которая сработает в этих условиях, пока нет, – конкурентная разведка может дать огромнейшее преимущество, если собрать и проанализировать опыт как эффективных, так и неэффективных решений по отрасли. Что позволит не наступать на "грабли" соседей и использовать эффективный опыт своих конкурентов, адаптируя и развивая под свои условия.
На основании конкурентного анализа по технологиям, организациям и другим источникам конкурентных преимуществ, можно выявить зависимость конкурентов в нашей и смежных отраслях от отдельных технологий, ресурсов, моделей, законов и динамики мирового рынка.
На основании этого сравнительного анализа можно сделать аналог SNW-анализа.
В таблице приведен примерный список факторов, который должен быть адаптирован для каждой отрасли и условиям конкретного рынка. На основании этого списка составьте свой.
При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:
• Сильная (Strength);
• Нейтральная (Neutral);
• Слабая (Weakness).
Сильные позиции – это то, в чем мы опережаем по факторам влияния. Слабые – те, где мы отстаем. В среднем столбике рассматриваем как нейтральные те технологии, решения, факторы влияния, от которых зависим не только мы, но и наши конкуренты.
Дальше делаем по тому же полному перечню классического SNW-анализа с анализом и дополнением по тенденциям развития и тем стратегическим задачам и приоритетам, которые ставят наши конкуренты.
Таким образом, мы получаем карту по отрасли (а если есть возможность – и по смежным областям), на основании которой можно отслеживать факторы риска для нашей компании, стратегическое развитие отрасли, и с учетом высчитанного ранее времени реагирования – сколько у нас есть времени на размышление и принятие решения.
При моделировании рынка у нас может возникать погрешность, связанная с "туннельным видением" тех, кто занимается моделированием. Избежать этого можно, используя конкурентную разведку для сбора информации о стратегических целях и задачах конкурентов по рынку. При этом стоит рассматривать не только прямых, но и косвенных конкурентов. В эпоху, когда рынки быстро меняются, технологии сменяют одна другую, нужно вовремя определить, какая часть рынка уйдет в прошлое, чтобы переориентироваться на то, что только зарождается. В противном случае компания обречена на провал.
Если наше исследование и моделирование связано с производством, нам необходимо, прежде всего, изучить последние технические разработки. Кроме того, мы можем столкнуться с вопросом автоматизации: он сейчас часто является конкурентным преимуществом, позволяющим снизить затраты. При этом, учитывая, что динамика рынка с каждым годом возрастает, технические новшества внедряются не годами, – счет идет на месяцы. Крупным "монстрам" приходится реагировать на действия конкурентов с опоздание от месяца до полугода. Все это меняет подход к стратегическому планированию и приоритеты в стратегических задачах.
Тот, у кого предложение наиболее удовлетворяет потребностям рынка, может диктовать свои условия рынку до тех пор, пока на рынке не появится более интересное предложение. А оно может появиться в течение нескольких месяцев. В этой ситуации сбор информации становится более критичным, а сфера конкурентной разведки меняет свои приоритеты. Для крупных компаний значительно важнее собрать информацию не о том, что и как сейчас происходит у компании-конкурента, а стратегические цели, технологические решения и нововведения, которые собираются внедрить в будущие периоды конкуренты, поставщики, потребители. Для более наглядного рассмотрения и анализа подобной информации предлагаем использовать SWOT-анализ.
Рассматривая 4 квадрата SWOT-анализа под указанные выше задачи, предлагаем их немного модифицировать.
Для каждой отрасли и ситуации нужно немного отредактировать приведенный выше список по каждому квадрату, отвечая на следующие вопросы:
• На каких технологиях, принципах, потребностях держатся наши преимущества перед другими лицами отрасли?
• Какие внешние факторы дают нам дополнительные возможности, и что влияет на эти факторы: технологии, законы, тенденции, тренды?
• За счет каких ограничений в технологиях, подходах, материалах проявятся наши слабости?
• Какие факторы (технологии, спрос и пр.) в настоящий момент рынка уже осложняют нам жизнь, и что влияет на эти факторы?
Исходя из этого, мы получаем карту технологий, тенденций, которые могут изменить наше положение на рынке. На основе этого следует задать вопросы:
• Кто сейчас занимается разработками в данных областях?
• Какие есть разработки, концепции в этих областях?
• Сколько обычно уходит времени на внедрение тех или иных новшеств в нашей области?
• Кто является лидером в этих разработках?
Таким образом, мы получаем модель, которая прописывает, сколько у нас есть времени от момента разработки до выхода ее на рынок.
Затем с точки зрения стратегического планирования и антикризисной программы нужно обратить внимание на следующие вопросы:
• Сколько у нас есть времени на перестройку отдела продаж, маркетинга, технических и сервисных служб?
• Какой нам нужен кадровый ресурс для этих изменений? С какой квалификацией?
• В каких областях?
• В каком объеме?
• В какие сроки?
Обратите внимание, что в технических подразделениях многих новых компаний, особенно в сфере интернет и IТ-технологий, возраст топ-менеджмента неустанно уменьшается. Уже мало кого удивляют в этих отраслях специалисты 25-27 лет.
Именно изменение рынка требует переустройства системы управления. Учитывая, что единой модели, которая сработает в этих условиях, пока нет, – конкурентная разведка может дать огромнейшее преимущество, если собрать и проанализировать опыт как эффективных, так и неэффективных решений по отрасли. Что позволит не наступать на "грабли" соседей и использовать эффективный опыт своих конкурентов, адаптируя и развивая под свои условия.
На основании конкурентного анализа по технологиям, организациям и другим источникам конкурентных преимуществ, можно выявить зависимость конкурентов в нашей и смежных отраслях от отдельных технологий, ресурсов, моделей, законов и динамики мирового рынка.
На основании этого сравнительного анализа можно сделать аналог SNW-анализа.
В таблице приведен примерный список факторов, который должен быть адаптирован для каждой отрасли и условиям конкретного рынка. На основании этого списка составьте свой.
При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:
• Сильная (Strength);
• Нейтральная (Neutral);
• Слабая (Weakness).
Сильные позиции – это то, в чем мы опережаем по факторам влияния. Слабые – те, где мы отстаем. В среднем столбике рассматриваем как нейтральные те технологии, решения, факторы влияния, от которых зависим не только мы, но и наши конкуренты.
Дальше делаем по тому же полному перечню классического SNW-анализа с анализом и дополнением по тенденциям развития и тем стратегическим задачам и приоритетам, которые ставят наши конкуренты.
Таким образом, мы получаем карту по отрасли (а если есть возможность – и по смежным областям), на основании которой можно отслеживать факторы риска для нашей компании, стратегическое развитие отрасли, и с учетом высчитанного ранее времени реагирования – сколько у нас есть времени на размышление и принятие решения.
Вернуться назад