Мифы и верования российских управленцев
Автор: Николай Лукша, бизнес-консультант, специалист по организационному развитию, член Международной тренерской группы Совета Европы, Магистр в области международных отношений.
Как в любой живой культуре, среди современных российских управленцев существует множество мифов, верований и легенд. Происхождение части этих мифов покрыто мраком, часть пришла вместе с переводной западной, сомнительного качества литературой по управлению, часть активно внедряется тренерами и консультантами. Осознанно, как подготовка рынка к продаже определенных решений, или неосознанно, поскольку сами консультанты тоже люди и так же имеют свои убеждения и верования.
Часть этих мифов сравнительно безвредна и даже забавна. Часть мифов, бытующих на среднем управленческом уровне, повышает эффективность управления. Часть эту эффективность сильно снижает, влияя на принимаемые нами решения.
Предупреждение: следующий текст может быть небезопасен для ваших убеждений!
Мифы управления:
1. "Существует персонал, который сам себя мотивирует, сам себе ставит задачу, и сам контролирует ее выполнение..."
...И теперь такой персонал нужно найти и как-то заманить в нашу компанию, а потом удержать, желательно не забирая у них паспорта и вообще без применения средств нарушающих уголовный кодекс. Ведь платить им адекватно их профессионализму не нужно (зачем? они сами найдут, как себя замотивировать).
Возникает вопрос: чем будет заниматься руководство компании, когда такой персонал, наконец, будет найден? По всей вероятности, размышлять о стратегических выборах, миссии и видении организации, а также заниматься недеянием, наблюдая за ростом капитализации компании.
Одной из версий этого мифа является представление, что такой персонал есть, только это не люди, и простое управленческое счастье возможно после замены людей на компьютеры (или роботов). Но это уже из области самодвижущихся печей и говорящих рыбок.
2. "Возможна эффективная система управления, основанная только на поощрениях (только на наказаниях)".
Причем иногда это совмещается в одной компании, а иногда даже в голове одного человека. То есть вечером руководители читают учебники западного МВА, где много красивых слов о том, как поощрять людей, какие еще морковки им можно дать. А днем возвращаются в суровую реальность своих компаний, где лучшим поощрением является то, что тебя не наказали, суровый взгляд босса не остановился на тебе на очередном совещании. А уж задача сказать что-то хорошее сотруднику, искренне похвалить его работу кажется практически невыполнимой. По теме наказаний стоит написать отдельную статью – об этом я задумался, когда к одному из коллег на открытый тренинг пришли участники, отправленные туда шефом в качестве наказания.
3. "Воровство и коррупцию победить невозможно..."
"...А значит, и пытаться смысла нет. И, конечно, мы против того, чтобы наши подчиненные брали откаты. Сами мы их даем, потому что на нашем (строительном, нефтяном, FMCG, фармацевтическом, автопервозок) рынке без этого никак... Да, камеры мы везде поставили и на складе теперь ручки не воруют, а вот куда ушли два млн. – так это представительские расходы..."
В некоторых компаниях воровство становится неписанной традицией, секретом "полишинеля", когда все знают, кто сколько имеет, но всех в принципе все устраивает, до тех пор, пока компания существует.
4. "Есть идеальные компании (Google, Газпром и др.)…"
"…В которых соцпакет включает молочные реки и кисельные берега, а размер бонусов позволяет в конце года купить себе небольшую страну типа Молдавии в качестве рождественского презента".
Похоже, этот миф имеет глубокие корни в мифах о потерянном рае или грядущем царствии небесном: будешь стараться и хорошо работать (вариация: если тебе повезет или удачно выйдешь замуж), то тебя возьмут работать в Газпром. В этой или в следующей жизни.
Вспоминается один случай на открытом тренинге, когда сотрудница одной из компаний, входящих в Газпром, начала рассказывать, что не так уж все и хорошо внутри "компании, где сбываются мечты", чем вызвала суровую групповую агрессию со стороны других участников – мол, не трогайте нашу мечту своей суровой реальностью. Так и мы, пожалуй, не будем трогать этот миф и оставим его согревать надеждой измученные кризисом сердца российских управленцев.
5. "Бабло побеждает зло – любой вопрос по людям можно решить с помощью денег".
"Если возникает проблема с персоналом – достаточно поднять зарплату или дать премию – и проблема будет решена". "Квалифицированные сотрудники уходят, потому что им предложили или пообещали больше денег". "К нам не приходят профессионалы, потому что мы мало платим". Такой миф любят поддерживать те, кто занимается рекрутингом.
На самом деле использование денег в качестве инструмента мотивации достаточно ограниченно. Деньги сами по себе не решают проблем: если мы увеличим зарплату в два раза, мы не получим в два раза больше продаж. Но бросить в человека рублем зачастую кажется очень соблазнительным решением – не надо думать, не надо ничего менять. "Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неверные решения" (Закон Флага).
6. "Люди глупы и ленивы, а еще воруют".
Как ни странно, стоит нам в это поверить – и люди вокруг на глазах начинают глупеть и лениться (эффект Пигмалиона). "Если я в глазах начальства глуп и ленив, оно не будет нагружать меня ответственностью или ожидать решения сложных задач, можно расслабиться. Тем более не могу же я обманывать ожидания руководства, выступая с инициативами или интересными предложениями".
Ситуация напоминает социальный эксперимент ("чудовищный эксперимент" Джонсона), где детей или студентов произвольно разделяли на две группы, а потом относились к одной, как к очень успешным, а к другой, – как идиотам. Менее чем через год обе группы начинали вести себя в соответствии с этими установками. Хотим мы этого или нет, но мы по умолчанию обладаем влиянием по отношению к нашим подчиненным, и это влияние меняет их поведение (эксперимент Милгрема). Называйте человека свиньей и рано или поздно он захрюкает.
7. "Управление – это планерки, совещания и проверка отчетов. (Вариант: Управление – это активное бегание по этажам и отдача ценных указаний)".
Даже в простом упражнении по определению, сколько времени в день у вас уходит на управление, появляются первые сложности. Что относится к управлению, а что нет? При детальном рассмотрении своей деятельности вдруг выясняется, что общение с ключевыми клиентами, с поставщиками, так же как и перечисленная в подзаголовке деятельность, к управлению может не относиться. Это касается и разработки инструкций, которые никто не читает, отдачи распоряжений, которые не выполняются, постановки заведомо невыполнимых планов и пр. Простые вопросы самые сложные: что такое управление?
8. "Все сотрудники должны работать в команде".
Интересно, зачем менеджерам по продажам, у которых поделена территория и клиентская база, быть командой? Или насколько полезно для нашего бизнеса будет, если сплоченной, бесконфликтной командой станут директор по маркетингу, директор по продажам и финансовый директор?
Спасает только то, что прохождение сотрудниками курса командообразования на свежем воздухе в 90% случаев их командой не делает. Так же как не делает их командой совместное распитие веселящих напитков на корпоративке или висящие на стенах плакаты с гордым лозунгом: "мы – команда".
9. "Любой может быть хорошим управленцем".
А уж тем более тот, у кого большие личные продажи, или кто является лучшим специалистом в своем отделе (юридическом, экономическом и т.д.) На худой конец тот, кто демонстрирует высокую степень лояльности. Подъем по управленческой лестнице в восприятии очень многих людей воспринимается, как способ поощрения, и никак не связан со способностями человека к управлению, с его управленческими навыками, мотивацией, психофизиологическим особенностям, ценностными ориентациями, личной зрелостью.
Несколько следующих мифов берут свой исток в предположении, что можно делегировать обязанности думать и принимать решения.
10. "Все вопросы по персоналу можно повесить на HR-а".
"Мы заводим специального человека, который будет заниматься вопросами, на которые у нас нет времени (или которые нам не хочется решать самим, что по сути одно и тоже). Этот человек подберет нам людей, которые нам нужны, составит, не очень понимая нюансов бизнеса и отдельных бизнес-процессов, мотивационную схему, будет их поощрять, наказывать, следить за их обучением, заботиться о корпоративной культуре и т.д."
Только:
• Откуда у этого человека необходимая квалификация для решения подобных вопросов?
• Если такая квалификация есть, почему этот человек будет действовать в наших интересах или интересах компании?
Вопрос заключается не в нужности или не нужности HR-специалистов, вопрос в квалификации и распределении ответственности. Иначе срабатывает ловушка: пусть управляет кто-то другой, а я буду заниматься тем, что мне интересно.
11. "Можно заплатить денег консультантам, они придут и все сделают…"
"...А мы будем делать, как привыкли".
К сожалению, так бывает, только если консультанты забирают бизнес себе или устраиваются на работу в компанию, но тогда они перестают быть консультантами. В остальных случаях ответственность за принятие управленческих решений и их результат лежит на руководителе. И никакой консультант даже за большие деньги эту ответственность за Ваш бизнес на себя не возьмет.
В настоящий момент консалтинг часто воспринимается:
• как способ переложить ответственность за непопулярные решения на посторонних для бизнеса людей;
• как способ самооправдания: "мы, мол, даже консультантов приглашали – все равно не получается";
• как способ потратить (отмыть) бюджет.
12. Можно построить бизнес и передать его наемному директору, а самому получать дивиденды и ни о чем не думать.
Миф активно внедряется Р. Кийосаки и компанией "Богатого Папы". К сожалению вне фокуса внимания остается следующее. Чтобы схема работала, нужно, как минимум, выстроить работающую схему корпоративного управления (схему разделения власти внутри компании, схему сдержек и противовесов) и иметь в стране хорошо отлаженную законодательную систему разрешения имущественных споров.
Иначе ситуация зачастую сводится к двум вариантам. Первый: мы берем не очень квалифицированного наемного директора, которому не страшно передать управление, так как он на голову ниже собственника, пытаемся отойти от дел и вдруг замечаем, что бизнес начинает разваливаться; матерясь, возвращаемся и, засучив рукава, восстанавливаем то, что "натворил" наш директор. Второй: находим квалифицированного директора и начинаем плохо спать в ожидании того момента, когда наш бизнес перестанет быть нашим либо путем прямого рейдерского захвата, либо путем возникновения его клона на соседней улице с нашими технологиями, людьми, клиентами.
Продолжение:
Мифы управления и что с этим делать.
Как в любой живой культуре, среди современных российских управленцев существует множество мифов, верований и легенд. Происхождение части этих мифов покрыто мраком, часть пришла вместе с переводной западной, сомнительного качества литературой по управлению, часть активно внедряется тренерами и консультантами. Осознанно, как подготовка рынка к продаже определенных решений, или неосознанно, поскольку сами консультанты тоже люди и так же имеют свои убеждения и верования.
Часть этих мифов сравнительно безвредна и даже забавна. Часть мифов, бытующих на среднем управленческом уровне, повышает эффективность управления. Часть эту эффективность сильно снижает, влияя на принимаемые нами решения.
Предупреждение: следующий текст может быть небезопасен для ваших убеждений!
Мифы управления:
1. "Существует персонал, который сам себя мотивирует, сам себе ставит задачу, и сам контролирует ее выполнение..."
...И теперь такой персонал нужно найти и как-то заманить в нашу компанию, а потом удержать, желательно не забирая у них паспорта и вообще без применения средств нарушающих уголовный кодекс. Ведь платить им адекватно их профессионализму не нужно (зачем? они сами найдут, как себя замотивировать).
Возникает вопрос: чем будет заниматься руководство компании, когда такой персонал, наконец, будет найден? По всей вероятности, размышлять о стратегических выборах, миссии и видении организации, а также заниматься недеянием, наблюдая за ростом капитализации компании.
Одной из версий этого мифа является представление, что такой персонал есть, только это не люди, и простое управленческое счастье возможно после замены людей на компьютеры (или роботов). Но это уже из области самодвижущихся печей и говорящих рыбок.
2. "Возможна эффективная система управления, основанная только на поощрениях (только на наказаниях)".
Причем иногда это совмещается в одной компании, а иногда даже в голове одного человека. То есть вечером руководители читают учебники западного МВА, где много красивых слов о том, как поощрять людей, какие еще морковки им можно дать. А днем возвращаются в суровую реальность своих компаний, где лучшим поощрением является то, что тебя не наказали, суровый взгляд босса не остановился на тебе на очередном совещании. А уж задача сказать что-то хорошее сотруднику, искренне похвалить его работу кажется практически невыполнимой. По теме наказаний стоит написать отдельную статью – об этом я задумался, когда к одному из коллег на открытый тренинг пришли участники, отправленные туда шефом в качестве наказания.
3. "Воровство и коррупцию победить невозможно..."
"...А значит, и пытаться смысла нет. И, конечно, мы против того, чтобы наши подчиненные брали откаты. Сами мы их даем, потому что на нашем (строительном, нефтяном, FMCG, фармацевтическом, автопервозок) рынке без этого никак... Да, камеры мы везде поставили и на складе теперь ручки не воруют, а вот куда ушли два млн. – так это представительские расходы..."
В некоторых компаниях воровство становится неписанной традицией, секретом "полишинеля", когда все знают, кто сколько имеет, но всех в принципе все устраивает, до тех пор, пока компания существует.
4. "Есть идеальные компании (Google, Газпром и др.)…"
"…В которых соцпакет включает молочные реки и кисельные берега, а размер бонусов позволяет в конце года купить себе небольшую страну типа Молдавии в качестве рождественского презента".
Похоже, этот миф имеет глубокие корни в мифах о потерянном рае или грядущем царствии небесном: будешь стараться и хорошо работать (вариация: если тебе повезет или удачно выйдешь замуж), то тебя возьмут работать в Газпром. В этой или в следующей жизни.
Вспоминается один случай на открытом тренинге, когда сотрудница одной из компаний, входящих в Газпром, начала рассказывать, что не так уж все и хорошо внутри "компании, где сбываются мечты", чем вызвала суровую групповую агрессию со стороны других участников – мол, не трогайте нашу мечту своей суровой реальностью. Так и мы, пожалуй, не будем трогать этот миф и оставим его согревать надеждой измученные кризисом сердца российских управленцев.
5. "Бабло побеждает зло – любой вопрос по людям можно решить с помощью денег".
"Если возникает проблема с персоналом – достаточно поднять зарплату или дать премию – и проблема будет решена". "Квалифицированные сотрудники уходят, потому что им предложили или пообещали больше денег". "К нам не приходят профессионалы, потому что мы мало платим". Такой миф любят поддерживать те, кто занимается рекрутингом.
На самом деле использование денег в качестве инструмента мотивации достаточно ограниченно. Деньги сами по себе не решают проблем: если мы увеличим зарплату в два раза, мы не получим в два раза больше продаж. Но бросить в человека рублем зачастую кажется очень соблазнительным решением – не надо думать, не надо ничего менять. "Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неверные решения" (Закон Флага).
6. "Люди глупы и ленивы, а еще воруют".
Как ни странно, стоит нам в это поверить – и люди вокруг на глазах начинают глупеть и лениться (эффект Пигмалиона). "Если я в глазах начальства глуп и ленив, оно не будет нагружать меня ответственностью или ожидать решения сложных задач, можно расслабиться. Тем более не могу же я обманывать ожидания руководства, выступая с инициативами или интересными предложениями".
Ситуация напоминает социальный эксперимент ("чудовищный эксперимент" Джонсона), где детей или студентов произвольно разделяли на две группы, а потом относились к одной, как к очень успешным, а к другой, – как идиотам. Менее чем через год обе группы начинали вести себя в соответствии с этими установками. Хотим мы этого или нет, но мы по умолчанию обладаем влиянием по отношению к нашим подчиненным, и это влияние меняет их поведение (эксперимент Милгрема). Называйте человека свиньей и рано или поздно он захрюкает.
7. "Управление – это планерки, совещания и проверка отчетов. (Вариант: Управление – это активное бегание по этажам и отдача ценных указаний)".
Даже в простом упражнении по определению, сколько времени в день у вас уходит на управление, появляются первые сложности. Что относится к управлению, а что нет? При детальном рассмотрении своей деятельности вдруг выясняется, что общение с ключевыми клиентами, с поставщиками, так же как и перечисленная в подзаголовке деятельность, к управлению может не относиться. Это касается и разработки инструкций, которые никто не читает, отдачи распоряжений, которые не выполняются, постановки заведомо невыполнимых планов и пр. Простые вопросы самые сложные: что такое управление?
8. "Все сотрудники должны работать в команде".
Интересно, зачем менеджерам по продажам, у которых поделена территория и клиентская база, быть командой? Или насколько полезно для нашего бизнеса будет, если сплоченной, бесконфликтной командой станут директор по маркетингу, директор по продажам и финансовый директор?
Спасает только то, что прохождение сотрудниками курса командообразования на свежем воздухе в 90% случаев их командой не делает. Так же как не делает их командой совместное распитие веселящих напитков на корпоративке или висящие на стенах плакаты с гордым лозунгом: "мы – команда".
9. "Любой может быть хорошим управленцем".
А уж тем более тот, у кого большие личные продажи, или кто является лучшим специалистом в своем отделе (юридическом, экономическом и т.д.) На худой конец тот, кто демонстрирует высокую степень лояльности. Подъем по управленческой лестнице в восприятии очень многих людей воспринимается, как способ поощрения, и никак не связан со способностями человека к управлению, с его управленческими навыками, мотивацией, психофизиологическим особенностям, ценностными ориентациями, личной зрелостью.
Несколько следующих мифов берут свой исток в предположении, что можно делегировать обязанности думать и принимать решения.
10. "Все вопросы по персоналу можно повесить на HR-а".
"Мы заводим специального человека, который будет заниматься вопросами, на которые у нас нет времени (или которые нам не хочется решать самим, что по сути одно и тоже). Этот человек подберет нам людей, которые нам нужны, составит, не очень понимая нюансов бизнеса и отдельных бизнес-процессов, мотивационную схему, будет их поощрять, наказывать, следить за их обучением, заботиться о корпоративной культуре и т.д."
Только:
• Откуда у этого человека необходимая квалификация для решения подобных вопросов?
• Если такая квалификация есть, почему этот человек будет действовать в наших интересах или интересах компании?
Вопрос заключается не в нужности или не нужности HR-специалистов, вопрос в квалификации и распределении ответственности. Иначе срабатывает ловушка: пусть управляет кто-то другой, а я буду заниматься тем, что мне интересно.
11. "Можно заплатить денег консультантам, они придут и все сделают…"
"...А мы будем делать, как привыкли".
К сожалению, так бывает, только если консультанты забирают бизнес себе или устраиваются на работу в компанию, но тогда они перестают быть консультантами. В остальных случаях ответственность за принятие управленческих решений и их результат лежит на руководителе. И никакой консультант даже за большие деньги эту ответственность за Ваш бизнес на себя не возьмет.
В настоящий момент консалтинг часто воспринимается:
• как способ переложить ответственность за непопулярные решения на посторонних для бизнеса людей;
• как способ самооправдания: "мы, мол, даже консультантов приглашали – все равно не получается";
• как способ потратить (отмыть) бюджет.
12. Можно построить бизнес и передать его наемному директору, а самому получать дивиденды и ни о чем не думать.
Миф активно внедряется Р. Кийосаки и компанией "Богатого Папы". К сожалению вне фокуса внимания остается следующее. Чтобы схема работала, нужно, как минимум, выстроить работающую схему корпоративного управления (схему разделения власти внутри компании, схему сдержек и противовесов) и иметь в стране хорошо отлаженную законодательную систему разрешения имущественных споров.
Иначе ситуация зачастую сводится к двум вариантам. Первый: мы берем не очень квалифицированного наемного директора, которому не страшно передать управление, так как он на голову ниже собственника, пытаемся отойти от дел и вдруг замечаем, что бизнес начинает разваливаться; матерясь, возвращаемся и, засучив рукава, восстанавливаем то, что "натворил" наш директор. Второй: находим квалифицированного директора и начинаем плохо спать в ожидании того момента, когда наш бизнес перестанет быть нашим либо путем прямого рейдерского захвата, либо путем возникновения его клона на соседней улице с нашими технологиями, людьми, клиентами.
Продолжение:
Мифы управления и что с этим делать.
Вернуться назад