Передовые управленческие технологии
Автор: Вадим Жартун, консультант в области стратегии, маркетинга, организации систем продаж, проектного менеджмента, автор ряда научных публикаций по проблемам малого и среднего бизнеса, ведущий практических бизнес-семинаров и тренингов.
Знаете, почему в России есть ассоциация по управлению проектами (Совнет), в Украине - тоже есть (UPMA), а в Белоруссии - нет? Ну, с Россией все понятно - положение обязывает. А вот почему в Украине есть, а в РБ - нет, непонятно. На этот счет есть две версии - простая и сложная. Простая состоит в том, что РБ - маленький заповедник социализма в самом центре Европы и передовые управленческие технологии "красным директорам" нужны примерно так же, как Обаме - солярий. Однако, давайте обратимся к истории и вспомним, с чего началось создание украинской ассоциации.
Для начала, сотрудники Чернобыльской АЭС провели маленький эксперимент на работающем реакторе, последствия которого мы все знаем. Масштаб трагедии оказался таков, что просвещенная Европа вздрогнула, перекрестилась и начала судорожно предлагать посильную помощь в ликвидации этих самых последствий. Нет, разумеется, в радиоактивную зону никто лично лезть не собирался, но вот денег на возведение саркофага и очистку местности выделили. Впрочем, европейская практичность проявилась и тут: серьезная часть выделенных средств должна была осваиваться европейскими же подрядчиками. И спокойнее за результат, и хоть какая-то часть средств вернется на историческую родину.
И вот, начали варяги свою работу. Все спланировали с немецкой пунктуальностью и... Поняли, что не все так просто, как они привыкли. Сроки срываются, бюджеты не соблюдаются, и вообще все идет как-то не так. Может быть, мы плохо планировали, не все учли? - подумали варяги и подготовили новый план. Однако новый план тоже не торопился воплощаться в жизнь. "Donner wetter!" - подумали варяги и пригорюнились.
Как оказалось в итоге внутри европейских компаний все было организовано вполне прилично. Но вот только поставщики, подрядчики, смежники, транспортники и прочие элементы экономической инфраструктуры теперь оказались "немножко" другими. И это "немножко" выражалось прежде всего в уровне технологической зрелости в области управления проектами.
Теперь - небольшое лирическое отступление. Впервые идею моделей зрелости выдвинул Гарольд Керцнер в книге со скучным названием "Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости". Сейчас моделей зрелости существует несколько, но суть остается прежней: не важно, какую управленческую систему вы внедряете в организации: бюджетирование, управление проектами, маркетинговое управление, СМК - вам придется подняться на несколько ступеней.
Первая ступень - общий язык. Организация должна научиться говорить о предметной области на одном языке, одинаково понимать происходящее, выработать единую терминологию.
Вторая ступень - практика. Пора переходить от слов к делу, набивать шишки, нарабатывать опыт, отбирать наиболее адекватные инструменты и методы.
Третий уровень - обобщение лучших практик (т.е. накопленного опыта) и создание общих стандартов, регламентов, процедур, обязательных для выполнения.
И последний, четвертый уровень зрелости - это выход на процесс непрерывных улучшений. Стандарты необходимо время от времени обновлять, вносить в них новые инструменты, удалять все устаревшее.
Так вот. Есть два непреложных закона организационного развития. Первый из них гласит, что организация может перескочить через какую-нибудь ступеньку, но только через одну, не больше. Иначе и штаны порвет, и людей насмешит. Например, можно худо-бедно управлять проектами, не сформировав общий глоссарий и понятийное поле, но эффективный, работающий стандарт в таких условиях ввести невозможно.
Второй закон гласит, что организация не может эффективно взаимодействовать с компаниями, находящимися в модели зрелости на несколько уровней выше или ниже своего. Внутренние процессы вашей компании могут быть идеально отлажены, но если их исполнение связано с партнерами, у которых в организации полный бардак, то рано или поздно он прорвется и в вашу компанию.
Единственный разумный выход для тех, кто ушел вперед - подтягивать партнеров до своего уровня (если нет подходящих). Учить, вкладывать в это силы и деньги. Или деградировать вместе с ними.
Примерно так подумали европейцы и начали учить. Вот так, собственно, в Украине и образовалась критическая масса проект-менеджеров, необходимая для создания ассоциации. А в Беларуси? А в Беларуси все спокойно...
Знаете, почему в России есть ассоциация по управлению проектами (Совнет), в Украине - тоже есть (UPMA), а в Белоруссии - нет? Ну, с Россией все понятно - положение обязывает. А вот почему в Украине есть, а в РБ - нет, непонятно. На этот счет есть две версии - простая и сложная. Простая состоит в том, что РБ - маленький заповедник социализма в самом центре Европы и передовые управленческие технологии "красным директорам" нужны примерно так же, как Обаме - солярий. Однако, давайте обратимся к истории и вспомним, с чего началось создание украинской ассоциации.
Для начала, сотрудники Чернобыльской АЭС провели маленький эксперимент на работающем реакторе, последствия которого мы все знаем. Масштаб трагедии оказался таков, что просвещенная Европа вздрогнула, перекрестилась и начала судорожно предлагать посильную помощь в ликвидации этих самых последствий. Нет, разумеется, в радиоактивную зону никто лично лезть не собирался, но вот денег на возведение саркофага и очистку местности выделили. Впрочем, европейская практичность проявилась и тут: серьезная часть выделенных средств должна была осваиваться европейскими же подрядчиками. И спокойнее за результат, и хоть какая-то часть средств вернется на историческую родину.
И вот, начали варяги свою работу. Все спланировали с немецкой пунктуальностью и... Поняли, что не все так просто, как они привыкли. Сроки срываются, бюджеты не соблюдаются, и вообще все идет как-то не так. Может быть, мы плохо планировали, не все учли? - подумали варяги и подготовили новый план. Однако новый план тоже не торопился воплощаться в жизнь. "Donner wetter!" - подумали варяги и пригорюнились.
Как оказалось в итоге внутри европейских компаний все было организовано вполне прилично. Но вот только поставщики, подрядчики, смежники, транспортники и прочие элементы экономической инфраструктуры теперь оказались "немножко" другими. И это "немножко" выражалось прежде всего в уровне технологической зрелости в области управления проектами.
Теперь - небольшое лирическое отступление. Впервые идею моделей зрелости выдвинул Гарольд Керцнер в книге со скучным названием "Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости". Сейчас моделей зрелости существует несколько, но суть остается прежней: не важно, какую управленческую систему вы внедряете в организации: бюджетирование, управление проектами, маркетинговое управление, СМК - вам придется подняться на несколько ступеней.
Первая ступень - общий язык. Организация должна научиться говорить о предметной области на одном языке, одинаково понимать происходящее, выработать единую терминологию.
Вторая ступень - практика. Пора переходить от слов к делу, набивать шишки, нарабатывать опыт, отбирать наиболее адекватные инструменты и методы.
Третий уровень - обобщение лучших практик (т.е. накопленного опыта) и создание общих стандартов, регламентов, процедур, обязательных для выполнения.
И последний, четвертый уровень зрелости - это выход на процесс непрерывных улучшений. Стандарты необходимо время от времени обновлять, вносить в них новые инструменты, удалять все устаревшее.
Так вот. Есть два непреложных закона организационного развития. Первый из них гласит, что организация может перескочить через какую-нибудь ступеньку, но только через одну, не больше. Иначе и штаны порвет, и людей насмешит. Например, можно худо-бедно управлять проектами, не сформировав общий глоссарий и понятийное поле, но эффективный, работающий стандарт в таких условиях ввести невозможно.
Второй закон гласит, что организация не может эффективно взаимодействовать с компаниями, находящимися в модели зрелости на несколько уровней выше или ниже своего. Внутренние процессы вашей компании могут быть идеально отлажены, но если их исполнение связано с партнерами, у которых в организации полный бардак, то рано или поздно он прорвется и в вашу компанию.
Единственный разумный выход для тех, кто ушел вперед - подтягивать партнеров до своего уровня (если нет подходящих). Учить, вкладывать в это силы и деньги. Или деградировать вместе с ними.
Примерно так подумали европейцы и начали учить. Вот так, собственно, в Украине и образовалась критическая масса проект-менеджеров, необходимая для создания ассоциации. А в Беларуси? А в Беларуси все спокойно...
Вернуться назад