Пять конкурентных сил, которые формируют стратегию
Автор: Майкл Е. Портер, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. Разработал теорию конкурентных преимуществ стран. Автор книги "Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов".
В 1979 году Harvard Business Review опубликовал "Как конкурентные силы формируют стратегию" молодого экономиста и адъюнкт-профессора Майкла Е. Портера. Это была его первая статья HBR, и это стало началом революции в области стратегии. В последующие десятилетия Портер изучал и формулировал конкурентные стратегии для корпораций, регионов, наций, а в последнее время для областей здравоохранения и благотворительности. "Пять сил Портера" сформировали поколение научных исследований и бизнес-практики. С подачи и с помощью Профессора Яна Ривкина и давней коллеги Джоан Магретта, Портер обновляет и расширяет свою, ставшей классической работу. Он также разбирает наиболее часто встречающиеся недоразумения, дает практические рекомендации для пользователей концепта и предлагает более глубокий взгляд на его последствия для стратегии сегодня.
По сути, работа стратега состоит в том, чтобы понять и справиться с конкуренцией. Часто, однако, менеджеры определяют конкуренцию слишком узко, как если бы она происходила только сегодня и только среди прямых конкурентов. Но борьба за прибыль выходит за рамки борьбы с имеющимися в отрасли конкурентами и включает в себя четыре других конкурентных силы, а именно: клиентов, поставщиков, потенциальных участников рынка и товаров-заменителей. Результат расширенного взаимодействия всех пяти сил определяется структурой отрасли и формирует характер конкурентного взаимодействия внутри отрасли.
Не смотря на то, что на первый взгляд разные отрасли значительно отличаются друг от друга, основные факторы, определяющие их прибыльность, одни и те же. Казалось бы, глобальная автомобильная промышленность, например, не имеет ничего общего с мировым рынком произведений искусства или жестко регулируемым европейским здравоохранением. Но чтобы понять, соотношение конкуренции и прибыльности в отрасли в каждом из этих трех случаев, нужно анализировать базовую структуру с точки зрения пяти сил. (См. рис.)
Если все представленные силы интенсивны, как, например, в таких отраслях, как авиация, текстиль и отельный бизнес, — ни одна компания не сможет получить привлекательную доходность от инвестиций. Если соотношение сил является благоприятным, как в таких отраслях, как программное обеспечение, безалкогольные напитки и туалетные принадлежности, — многие компании являются прибыльными.
Именно отраслевая структура определяет конкуренцию и прибыльность отрасли независимо от того, что это: производство товаров или услуг, формирующаяся или зрелая отрасль, высокие или простые технологии, регулируемая она или нет. Хотя множество факторов могут повлиять на прибыльность отрасли в краткосрочной перспективе, — в том числе погодные условия и бизнес-циклы, — именно структура отрасли, проявляющаяся в распределении конкурентных сил, будет определять рентабельность в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Средняя доходность на вложенный капитал заметно различается от отрасли к отрасли. В период между 1992 и 2006 гг., например, средняя доходность на вложенный капитал по отраслям колебалась от нуля (или даже отрицательных значений) до более, чем 50%, в год. Среди лидеров по доходности такие отрасли, как производство безалкогольных напитков и производство программного обеспечения, которые были почти в шесть раз более прибыльными, чем авиационная отрасль за этот период.
Понимание конкурентных сил, а также лежащих в их основе причин, раскрывает корни текущей прибыльности отрасли, обеспечивая основу для прогнозирования и влияния на конкуренцию (и прибыльность) с течением времени. Понимание структуры отрасли имеет также важное значение для эффективного стратегического позиционирования компании. Как мы видим, защита от конкурентных сил и формирование их в пользу компании имеют решающее значение для стратегии.
Силы, которые формируют конкуренцию
Конфигурация пяти сил отличается по отраслям. На рынке коммерческих самолетов ожесточенное соперничество между доминирующими производителями Airbus и Boeing и рыночная власть авиакомпаний, размещающих огромные заказы на самолеты, сильны в то время, как угроза появления новых игроков, угроза замены и власть поставщиков, являются более благоприятными. В кинобизнесе - появление заменяющих форм развлечений и рыночная власть кинопроизводителей и дистрибьюторов, которые поставляют фильмы, являются критично важными.
Наиболее интенсивные из конкурентных сил определяют прибыльность бизнеса и становятся самыми важными для формулирования стратегии. Наиболее влиятельные силы, однако, не всегда очевидны.
Жестокое соперничество производителей в отдельных отраслях может и не быть ключевым фактором, ограничивающим рентабельность. Низкая прибыль в фотографической промышленности, например, стала результатом появления цифровой фотографии, т.е. влиянием силы продуктов-заменителей того, что выпускали ведущие мировые производители фотопленки Kodak и Fuji. В такой ситуации справиться с заменой продукта становится стратегическим приоритетом номером один.
Отраслевая структура вырастает из совокупности экономических и технических характеристик, которые определяют влияние каждой конкурентной силы. Анализ может проводиться как с точки зрения компании, уже присутствующей на рынке, так и в виде прогноза для потенциального участника рынка.
В 1979 году Harvard Business Review опубликовал "Как конкурентные силы формируют стратегию" молодого экономиста и адъюнкт-профессора Майкла Е. Портера. Это была его первая статья HBR, и это стало началом революции в области стратегии. В последующие десятилетия Портер изучал и формулировал конкурентные стратегии для корпораций, регионов, наций, а в последнее время для областей здравоохранения и благотворительности. "Пять сил Портера" сформировали поколение научных исследований и бизнес-практики. С подачи и с помощью Профессора Яна Ривкина и давней коллеги Джоан Магретта, Портер обновляет и расширяет свою, ставшей классической работу. Он также разбирает наиболее часто встречающиеся недоразумения, дает практические рекомендации для пользователей концепта и предлагает более глубокий взгляд на его последствия для стратегии сегодня.
По сути, работа стратега состоит в том, чтобы понять и справиться с конкуренцией. Часто, однако, менеджеры определяют конкуренцию слишком узко, как если бы она происходила только сегодня и только среди прямых конкурентов. Но борьба за прибыль выходит за рамки борьбы с имеющимися в отрасли конкурентами и включает в себя четыре других конкурентных силы, а именно: клиентов, поставщиков, потенциальных участников рынка и товаров-заменителей. Результат расширенного взаимодействия всех пяти сил определяется структурой отрасли и формирует характер конкурентного взаимодействия внутри отрасли.
Не смотря на то, что на первый взгляд разные отрасли значительно отличаются друг от друга, основные факторы, определяющие их прибыльность, одни и те же. Казалось бы, глобальная автомобильная промышленность, например, не имеет ничего общего с мировым рынком произведений искусства или жестко регулируемым европейским здравоохранением. Но чтобы понять, соотношение конкуренции и прибыльности в отрасли в каждом из этих трех случаев, нужно анализировать базовую структуру с точки зрения пяти сил. (См. рис.)
Если все представленные силы интенсивны, как, например, в таких отраслях, как авиация, текстиль и отельный бизнес, — ни одна компания не сможет получить привлекательную доходность от инвестиций. Если соотношение сил является благоприятным, как в таких отраслях, как программное обеспечение, безалкогольные напитки и туалетные принадлежности, — многие компании являются прибыльными.
Именно отраслевая структура определяет конкуренцию и прибыльность отрасли независимо от того, что это: производство товаров или услуг, формирующаяся или зрелая отрасль, высокие или простые технологии, регулируемая она или нет. Хотя множество факторов могут повлиять на прибыльность отрасли в краткосрочной перспективе, — в том числе погодные условия и бизнес-циклы, — именно структура отрасли, проявляющаяся в распределении конкурентных сил, будет определять рентабельность в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Средняя доходность на вложенный капитал заметно различается от отрасли к отрасли. В период между 1992 и 2006 гг., например, средняя доходность на вложенный капитал по отраслям колебалась от нуля (или даже отрицательных значений) до более, чем 50%, в год. Среди лидеров по доходности такие отрасли, как производство безалкогольных напитков и производство программного обеспечения, которые были почти в шесть раз более прибыльными, чем авиационная отрасль за этот период.
Понимание конкурентных сил, а также лежащих в их основе причин, раскрывает корни текущей прибыльности отрасли, обеспечивая основу для прогнозирования и влияния на конкуренцию (и прибыльность) с течением времени. Понимание структуры отрасли имеет также важное значение для эффективного стратегического позиционирования компании. Как мы видим, защита от конкурентных сил и формирование их в пользу компании имеют решающее значение для стратегии.
Силы, которые формируют конкуренцию
Конфигурация пяти сил отличается по отраслям. На рынке коммерческих самолетов ожесточенное соперничество между доминирующими производителями Airbus и Boeing и рыночная власть авиакомпаний, размещающих огромные заказы на самолеты, сильны в то время, как угроза появления новых игроков, угроза замены и власть поставщиков, являются более благоприятными. В кинобизнесе - появление заменяющих форм развлечений и рыночная власть кинопроизводителей и дистрибьюторов, которые поставляют фильмы, являются критично важными.
Наиболее интенсивные из конкурентных сил определяют прибыльность бизнеса и становятся самыми важными для формулирования стратегии. Наиболее влиятельные силы, однако, не всегда очевидны.
Жестокое соперничество производителей в отдельных отраслях может и не быть ключевым фактором, ограничивающим рентабельность. Низкая прибыль в фотографической промышленности, например, стала результатом появления цифровой фотографии, т.е. влиянием силы продуктов-заменителей того, что выпускали ведущие мировые производители фотопленки Kodak и Fuji. В такой ситуации справиться с заменой продукта становится стратегическим приоритетом номером один.
Отраслевая структура вырастает из совокупности экономических и технических характеристик, которые определяют влияние каждой конкурентной силы. Анализ может проводиться как с точки зрения компании, уже присутствующей на рынке, так и в виде прогноза для потенциального участника рынка.
Вернуться назад