Контроллинг: информационное обеспечение руководителя малого и среднего бизнеса
Авторы: Валерий Анташов, эксперт.
Галина Уварова, д. э. н., консультант.
"Тигра нужно слышать, если ты его видишь – это уже поздно".
(Восточная мудрость)
В условиях неопределенности и потери ориентиров важно понимать:
• куда двигаться, в каком направлении;
• какие продукты и услуги, умения и навыки предложить на рынке;
• как обеспечить конкурентное преимущество и не терять доходность;
Приходится приспосабливаться, менять стратегию развития.
Малый бизнес мобильнее и ему проще перезагрузить систему с тем, чтобы понять, от каких расходов отказаться, во что увеличить инвестиции времени, усилий, финансов. Успех такой перезагрузки будет зависеть от ясного понимания приоритетов и способностей развивать и обновлять бизнес.
Сегодня нужно:
• не выжидать, а ставить вопросы и принимать решения;
• не реагировать на цены, а формировать (менять) условия принятия решений;
• выходить с предложением нового продукта на новые рынки;
• принимать решения и рисковать, находить тем самым решение проблемы.
Поможет в этом информация о бизнесе, организованная с помощью системы аналитических таблиц, которая позволит лучше понять бизнес и его взаимосвязи. Это – управленческий инструментарий, который помогает управлять бизнесом и его результатами, по сути – формировать и организовывать его.
Покажем это на примере малого предприятия, оказывающего услуги.
Составляем картину услуг по клиентам
Формируем программу услуг по трем месяцам и в целом за квартал и группируем их таким образом, чтобы по динамике изменений понимать:
• как развивается рынок, какие изменения происходят у клиентов;
• насколько доходны услуги;
• на каких рынках и по каким направлениям работает компания;
• достаточно ли ресурсов и как они используются.
Иными словами представляем, систематизируем свой опыт работы в виде таблицы 1 с аналитическими данными о программе услуг по направлениям деятельности и по заказчикам. Организованная таким образом информация упорядочивает неопределенность внешнего и внутреннего мира и делает проблемы решаемыми.
Бизнес-план – это видение перспектив развития бизнеса на год, его экономическая и финансовая модель. При составлении плана на месяц и квартал данные бизнес-плана корректируются с учетом изменившейся ситуации. Ведь план – не догма. Это то, к чему нужно стремиться.
Читаем аналитическую информацию – она строится на сравнении:
Компания выполнила плана за январь в целом на 99%, а за первый квартал – на 92%.
По Клиенту А объем оказываемых услуг в январе снизился на 7%, а в целом по первому кварталу выполнение составило 101%; объем работ по услуге 2 в январе снизился на 12% (выполнение (88%), а по кварталу снижение составило 4% (выполнение 96%). Самое значительное снижение объема работ по услуге 3 произошло в январе, а по итогам квартала план работ по услуге 3 выполнен на 105%.
По клиенту Б в январе объем работ выполнен на 99%, а по итогам квартала – падение произошло на 25%.
По клиенту С объем работ в целом по кварталу снизился всего на 1%.
По фирме в целом объем работ снизился на 8%, а по услуге 3 падение составило 16%.
Приведенные данные нужно детально анализировать по каждому клиенту и по каждой услуге и выявлять причины отклонений от плана. Такая информация конкретна и помогает корректировать планы на следующие месяцы и квартал с учетом изменившейся ситуации на рынке.
Она поможет понять:
• на каких направлениях необходимо сконцентрироваться;
• как правильно выстроить структуру предлагаемых услуг по направлениям и объему оказываемых услуг;
• куда двигаться в дальнейшем.
Аналитическая информация о рынках и клиентах подскажет:
• какие услуги сегодня рынку не нужны и почему;
• какие услуги стоит развивать и предлагать на рынке.
Доходы и затраты – краеугольный камень бизнеса
Важно знать:
• какие доходы приносят отдельные услуги и клиенты,
• что более доходно, что менее доходно.
Здесь нужна комбинаторика экономики предприятия и внешних факторов. Мониторить сегодня ситуацию с доходами и затратами нужно еженедельно. Динамику доходов и затрат по отдельным услугам и клиентам полезно организовать в виде аналитической информации (таблица 2, данные условные).
Справа в таблице приведена итоговая информация о доходах и затратах по всем видам услуг для трех клиентов и расходы на содержание фирмы. (Доходы и затраты по услуге 1 по отдельным клиентам приведены в рублях, а по видам услуг всего – в тыс. руб.) По сути в правой части таблицы приведена экономическая модель фирмы (доходы и затраты). Данные по расходам на содержание фирмы попадают в таблицу 2 из бюджета управленческих, административно-хозяйственных (АХР) и коммерческих и расходов, который приведен в свернутом виде в таблице 3.
Приведенные данные в таблице 2 показывают:
• доходность одной и той же услуги по клиентам оказывается различной;
• для компании выгоднее работать с клиентом С (Но это вовсе не означает, что нужно отказываться от других клиентов. С клиентом С важно продумать стратегию работы на перспективу, чтобы получить от него больше заказов. Для окончательного принятия решений нужно подготовить полную и всестороннюю информацию.);
• прибыль компании за январь снизилась на 49%;
• рентабельность услуг в целом упала с 9% до 4% по сравнению с запланированной.
Для оперативного реагирования на отклонения и работы на опережение такую информацию желательно готовится ежемесячно, а по возможности – еженедельно.
При анализе программы услуг по клиентам обращаем внимание на:
• изменение объемов и цен продаж;
• изменение доли переменных затрат и маржинального дохода по каждому продукту;
• величину маржинального дохода на единицу продукта или одну услугу.
Это два стратегических показателя для управления программой продуктов или услуг. По ним судят о перспективности и конкурентоспособности продуктов. Доля сумм покрытия I каждого из продуктов показывает, какой вклад в общий доход предприятии вносит каждый продукт. На основании этих трех простых показателей (потому и называется управленческая информация) можно увидеть, какими услугами компании выгодны заниматься, а какими – менее или вовсе не выгодно. Структура затрат покажет эффективна ли технология их оказания и что в ней нужно изменить.
Получив аналитику, задаем себе главный вопрос: почему сложились именно такие величины сумм покрытия I (доходность услуги) и можно ли их увеличить?
Доходность услуги зависит в основном от двух составляющих: затрат и цены на услугу. В этом случае нужно рассмотреть возможности использования более дешевого сырья или более дешевых поставщиков.
Главный резерв кроется в повышении производительности труда, энергосберегающих технологиях, системе оплаты труда. В процессе переговоров о цене важно добиваться такой цены, чтобы она была выгодной для фирмы.
Управленческие и коммерческие расходы
Точное и своевременное их измерение и структура раскроют:
• реальную картину;
• покажут, где есть резервы;
• от каких расходов можно отказаться.
Мониторить затраты нужно регулярно.
Заключение
С помощью приведенной аналитической информации, приведенной таблицах можно:
• проводить ежемесячный (еженедельный) контроллинг услуги (продукта);
• отслеживать продажи по рынкам (объемы и цены по рынкам) и доходность услуги, продукта (маржинальный доход);
• накапливать статистику для понимания происходящих на рынках изменений.
Выстраивая таким образом экономическую модель бизнеса, можно лучше организовать свои мысли о реальности и свои действия с этой реальностью. Регулярная работа с такой информацией – основа для составления со временем реальных планов, которые можно достигать.
Важно понимать:
• информация находится внутри предприятия;
• "ин-формация" означает придание формы и становление формы компании изнутри;
• эффективную форму компании можно придать только изнутри на основании выбора информации, но не изменением организационной формы и структуры извне (например, консультантами);
• информация показывает различные варианты – поэтому возможен выбор различных стратегий, на пустом месте выбора не сделаешь;
• работая с информацией, предприятие делает выбор и лучше понимает свое состояние (элементы и связи) и тем самым внешний мир;
• аналитика позволяет быть конструктивным, особенно в кризисе, организует работу.
Результаты такой работы будут зависеть от того, какое значение придается информации внутри предприятия – такое значение она и будет иметь.
Результат будет в том случае, если аналитическая работа будет не разовым мероприятием (попробовали, возникли трудности, бросили), а приобретет системный характер последовательных действий и будет налажена с привлечением к ней специалистов предприятия. Тогда есть шанс держать бизнес под контролем и на успех.
Галина Уварова, д. э. н., консультант.
"Тигра нужно слышать, если ты его видишь – это уже поздно".
(Восточная мудрость)
В условиях неопределенности и потери ориентиров важно понимать:
• куда двигаться, в каком направлении;
• какие продукты и услуги, умения и навыки предложить на рынке;
• как обеспечить конкурентное преимущество и не терять доходность;
Приходится приспосабливаться, менять стратегию развития.
Малый бизнес мобильнее и ему проще перезагрузить систему с тем, чтобы понять, от каких расходов отказаться, во что увеличить инвестиции времени, усилий, финансов. Успех такой перезагрузки будет зависеть от ясного понимания приоритетов и способностей развивать и обновлять бизнес.
Сегодня нужно:
• не выжидать, а ставить вопросы и принимать решения;
• не реагировать на цены, а формировать (менять) условия принятия решений;
• выходить с предложением нового продукта на новые рынки;
• принимать решения и рисковать, находить тем самым решение проблемы.
Поможет в этом информация о бизнесе, организованная с помощью системы аналитических таблиц, которая позволит лучше понять бизнес и его взаимосвязи. Это – управленческий инструментарий, который помогает управлять бизнесом и его результатами, по сути – формировать и организовывать его.
Покажем это на примере малого предприятия, оказывающего услуги.
Составляем картину услуг по клиентам
Формируем программу услуг по трем месяцам и в целом за квартал и группируем их таким образом, чтобы по динамике изменений понимать:
• как развивается рынок, какие изменения происходят у клиентов;
• насколько доходны услуги;
• на каких рынках и по каким направлениям работает компания;
• достаточно ли ресурсов и как они используются.
Иными словами представляем, систематизируем свой опыт работы в виде таблицы 1 с аналитическими данными о программе услуг по направлениям деятельности и по заказчикам. Организованная таким образом информация упорядочивает неопределенность внешнего и внутреннего мира и делает проблемы решаемыми. Бизнес-план – это видение перспектив развития бизнеса на год, его экономическая и финансовая модель. При составлении плана на месяц и квартал данные бизнес-плана корректируются с учетом изменившейся ситуации. Ведь план – не догма. Это то, к чему нужно стремиться.
Читаем аналитическую информацию – она строится на сравнении:
Компания выполнила плана за январь в целом на 99%, а за первый квартал – на 92%.
По Клиенту А объем оказываемых услуг в январе снизился на 7%, а в целом по первому кварталу выполнение составило 101%; объем работ по услуге 2 в январе снизился на 12% (выполнение (88%), а по кварталу снижение составило 4% (выполнение 96%). Самое значительное снижение объема работ по услуге 3 произошло в январе, а по итогам квартала план работ по услуге 3 выполнен на 105%.
По клиенту Б в январе объем работ выполнен на 99%, а по итогам квартала – падение произошло на 25%.
По клиенту С объем работ в целом по кварталу снизился всего на 1%.
По фирме в целом объем работ снизился на 8%, а по услуге 3 падение составило 16%.
Приведенные данные нужно детально анализировать по каждому клиенту и по каждой услуге и выявлять причины отклонений от плана. Такая информация конкретна и помогает корректировать планы на следующие месяцы и квартал с учетом изменившейся ситуации на рынке.
Она поможет понять:
• на каких направлениях необходимо сконцентрироваться;
• как правильно выстроить структуру предлагаемых услуг по направлениям и объему оказываемых услуг;
• куда двигаться в дальнейшем.
Аналитическая информация о рынках и клиентах подскажет:
• какие услуги сегодня рынку не нужны и почему;
• какие услуги стоит развивать и предлагать на рынке.
Доходы и затраты – краеугольный камень бизнеса
Важно знать:
• какие доходы приносят отдельные услуги и клиенты,
• что более доходно, что менее доходно.
Здесь нужна комбинаторика экономики предприятия и внешних факторов. Мониторить сегодня ситуацию с доходами и затратами нужно еженедельно. Динамику доходов и затрат по отдельным услугам и клиентам полезно организовать в виде аналитической информации (таблица 2, данные условные).
Справа в таблице приведена итоговая информация о доходах и затратах по всем видам услуг для трех клиентов и расходы на содержание фирмы. (Доходы и затраты по услуге 1 по отдельным клиентам приведены в рублях, а по видам услуг всего – в тыс. руб.) По сути в правой части таблицы приведена экономическая модель фирмы (доходы и затраты). Данные по расходам на содержание фирмы попадают в таблицу 2 из бюджета управленческих, административно-хозяйственных (АХР) и коммерческих и расходов, который приведен в свернутом виде в таблице 3.Приведенные данные в таблице 2 показывают:
• доходность одной и той же услуги по клиентам оказывается различной;
• для компании выгоднее работать с клиентом С (Но это вовсе не означает, что нужно отказываться от других клиентов. С клиентом С важно продумать стратегию работы на перспективу, чтобы получить от него больше заказов. Для окончательного принятия решений нужно подготовить полную и всестороннюю информацию.);
• прибыль компании за январь снизилась на 49%;
• рентабельность услуг в целом упала с 9% до 4% по сравнению с запланированной.
Для оперативного реагирования на отклонения и работы на опережение такую информацию желательно готовится ежемесячно, а по возможности – еженедельно.
При анализе программы услуг по клиентам обращаем внимание на:
• изменение объемов и цен продаж;
• изменение доли переменных затрат и маржинального дохода по каждому продукту;
• величину маржинального дохода на единицу продукта или одну услугу.
Это два стратегических показателя для управления программой продуктов или услуг. По ним судят о перспективности и конкурентоспособности продуктов. Доля сумм покрытия I каждого из продуктов показывает, какой вклад в общий доход предприятии вносит каждый продукт. На основании этих трех простых показателей (потому и называется управленческая информация) можно увидеть, какими услугами компании выгодны заниматься, а какими – менее или вовсе не выгодно. Структура затрат покажет эффективна ли технология их оказания и что в ней нужно изменить.
Получив аналитику, задаем себе главный вопрос: почему сложились именно такие величины сумм покрытия I (доходность услуги) и можно ли их увеличить?
Доходность услуги зависит в основном от двух составляющих: затрат и цены на услугу. В этом случае нужно рассмотреть возможности использования более дешевого сырья или более дешевых поставщиков.
Главный резерв кроется в повышении производительности труда, энергосберегающих технологиях, системе оплаты труда. В процессе переговоров о цене важно добиваться такой цены, чтобы она была выгодной для фирмы.
Управленческие и коммерческие расходы Точное и своевременное их измерение и структура раскроют:
• реальную картину;
• покажут, где есть резервы;
• от каких расходов можно отказаться.
Мониторить затраты нужно регулярно.
Заключение
С помощью приведенной аналитической информации, приведенной таблицах можно:
• проводить ежемесячный (еженедельный) контроллинг услуги (продукта);
• отслеживать продажи по рынкам (объемы и цены по рынкам) и доходность услуги, продукта (маржинальный доход);
• накапливать статистику для понимания происходящих на рынках изменений.
Выстраивая таким образом экономическую модель бизнеса, можно лучше организовать свои мысли о реальности и свои действия с этой реальностью. Регулярная работа с такой информацией – основа для составления со временем реальных планов, которые можно достигать.
Важно понимать:
• информация находится внутри предприятия;
• "ин-формация" означает придание формы и становление формы компании изнутри;
• эффективную форму компании можно придать только изнутри на основании выбора информации, но не изменением организационной формы и структуры извне (например, консультантами);
• информация показывает различные варианты – поэтому возможен выбор различных стратегий, на пустом месте выбора не сделаешь;
• работая с информацией, предприятие делает выбор и лучше понимает свое состояние (элементы и связи) и тем самым внешний мир;
• аналитика позволяет быть конструктивным, особенно в кризисе, организует работу.
Результаты такой работы будут зависеть от того, какое значение придается информации внутри предприятия – такое значение она и будет иметь.
Результат будет в том случае, если аналитическая работа будет не разовым мероприятием (попробовали, возникли трудности, бросили), а приобретет системный характер последовательных действий и будет налажена с привлечением к ней специалистов предприятия. Тогда есть шанс держать бизнес под контролем и на успех.
Вернуться назад