Структурный аудит корпоративной культуры

Автор: Александр Курбан, Секретарь Экспертного Совета Министерства труда и социальной политики Украины, спикер клуба социальных коммуникаций "PR-IDE"

Задача формирования корпоративной культуры и эффективной системы взаимодействия между подразделениями любой компании на 50% зависит от правильного использования PR-составляющей. Именно четко расставленные акценты внутреннего PR, находящегося в логичном взаимодействии с HR и логично выстроенной системой менеджмента могут сформировать в компании наиболее благоприятную среду для динамичного и устойчивого развития.
К сожалению, большинство отечественных ТОП-менеджеров крайне безответственно относится к вопросам формирования корпоративной структуры, корпоративной культуры и эффективных связей между функциональными подразделениями. Последнее рано или поздно начинает сказываться на результативности работы как компании в целом, так и каждого отдельно взятого его сотрудника. Из неприметных, на первый взгляд, и, казалось бы, незначительных проколов в системе взаимодействия между подразделениями, со временем вырастают большие проблемы, способные парализовать, или, как минимум, значительно осложнить работу компании.
В силу своей специфики указанные процессы трудно отследить на общем фоне деятельности любой структуры, а очевидными они становятся, когда исправить ситуацию можно только с помощью прямого "хирургического вмешательства" – увольнения сотрудников, сокращения производственных расходов, сокращения производственных мощностей, закрытия отдельных направлений. Для того чтобы не доводить ситуацию до крайности, рекомендуем осуществлять регулярное диагностирование по предлагаемой ниже методике.

Методика структурного аудита корпоративной структуры
В основе методики лежит принцип составления внутреннего рейтинга подразделений компании по результатам оценки их производственных связей. Для сбора необходимых данных проводиться опрос сотрудников, прежде всего ТОП-менеджеров и руководителей самих подразделений, в процессе которого составляется характеристика и дается бальная оценка каждой корпоративной структурной единице.
Каждый из участников исследования заполняет индивидуальный протокол опроса. В нем от имени его подразделения определяется круг других структурных единиц, с которыми наиболее часто осуществляется производственный контакт, оценивается эффективность их сотрудничества и выставляется рейтинг (см. табл. 1, 2).

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ	ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СВЯЗЬ	РЕЙТИНГ
Генеральный директор	9	8
Заместитель генерального директора по производству	7	4
Заместитель генерального директора по финансам	6	3
Заместитель генерального директора по корпоративному развитию	10	9
Отдел продаж	5	5
Бухгалтерия	3	8
Юридический отдел	1	7
Производственно технический отдел	9	3
Отдел маркетинга	8	1
Канцелярия	1	7
Склад	0	6
Отдел безопасности	7	4
Производственная площадка	8	7
Транспортный отдел	1	8

Полученные данные соотносятся с результатами оценки аудитора или группы осуществляющей аудит и, помимо, цифровой презентации результатов подаются в виде графов.
Количественная оценка осуществляется по 10-ти бальной шкале. Рейтинг – эффективность взаимодействия по каждому подразделению отдельно – рассчитывается как среднеарифметический показатель всех оценок, данных другими подразделениями.
Структурные связи и их степень устанавливаются по той же схеме, как и рейтинг, между каждым подразделением, а их системность наглядно презентуют графы (Оре О. Графы и их применение. – М., 1965). На последнем следует сделать особый акцент. Графы – графическая презентация группы объектов объединенных определенными связями, которые наглядно демонстрируются в цифровом или знаковом варианте. В разных ситуациях группа графов может быть выстроена по принципу единой иерархии или логически взаимосвязанных между собой как отдельных графов, так и групп графов.
В нашем случае показателем и мерилом связи между отдельными графами (исходя из десятибалльной системы) являются соединительные линии, точнее их количество, которое соотноситься с количеством выставленных баллов (см. схему).


Показатели методики и их использование
В результате проведенных исследований получаем два важных количественных показателя.
Первый – рейтинг подразделений, свидетельствующий об эффективности работы во взаимодействии с другими подразделениями. Этот показатель помогает выявить слабые звенья в системе менеджмента, отметить наиболее эффективно работающие структурные единицы и "подкрутить гайки" в отношении более расхлябанных.
Второй – структурная схема реального взаимодействия между подразделениями и их производственная близость в общей корпоративной структуре компании. Этот показатель дает возможность оценить реальную картину взаимодействия между подразделениями. Он может использоваться не только для нужд специалистов в области PR и HR, но также и для тех, кто отвечает за системный менеджмент. Особенно эффективным дополнением он может послужить при внедрении стандартов ISO.